达维德·索拉
世界*古老的商学院——欧洲商学院战略与管理学教授，以及芬兰阿尔托商学院、印度管理学院班加罗尔分校和意大利都灵经济学院的客座教授。同时，他也是3H Partners（为欧洲、美国和非洲的跨国组织和政府提供创业解决方案的专业咨询管理公司）的负责人，专门提供战略咨询和企业解决方案。
杰罗姆·库蒂里耶
欧洲管理学院（伦敦校区）战略与管理学教授，主要为EMBA、硕士生以及欧洲各地的经济培训项目讲授企业发展战略、国际管理、商务变革与创新等方面的课程。同时，杰罗姆还担任贝鲁特ESA商学院的客座教授。他也是3H Partners的联合创始人和总裁。

来自世界*古老的商学院——欧洲商学院的战略思维和决策圣经！
众多国内外企业人士鼎力推荐！
一本企业管理者和ENBA学生必读书！
有的人似乎能够达成一个又一个*好的结果，这是幸运的结果还是战略部署的结果呢？本书将为各个领域的读者提供可以让其作出*好决策和提升其战略思维的技巧，并手把手地指导读者在思维和行为上进行训练，以制订出一个健全的战略计划。书中提供了一个包含六个步骤的框架，同时，在每一步，作者都提供了很多简单有效的工具、方法或技术，帮助我们推进战略计划的制定。其实我们每个人天生都是战略家，只是在实践中总是遇到各种困难，而借助书中提供的工具，可以更好地完善和激发我们的这种天性。
本书拥有配套的辅助学习软件和“战略思维导图”可以免费下载。

引言 你天生就是战略家
你天生就是一位战略家！ 你从小就懂得找寻各种捷径， 来使你的收益大于付出， 你也会估摸着怎么向爷爷奶奶要更多的零花钱， 或怎么在课外游戏中取胜。 长大后， 你开始寻求各种利益或培养各种关系， 使你的收获远大于付出的时间和精力。 不断尝试和不断犯错误的反复循环， 教会了你如何放弃收益小于付出的行动， 继续做能为你带来较大收益的事情——这就是战略的最佳体现。
在生活中， 我们总是用幸福感来衡量收益； 在工作中， 我们会用为股东或雇员创造的价值来衡量收益； 如果我们就职于慈善或非营利机构， 我们就会用为客户、 病人甚至社会带来的效益来衡量收益。 因此， 无论是在生活中， 还是在工作中， 真正的战略家总是在寻找让收益超出成本的办法。
天生就是战略家， 并不意味着我们总是善于谋略。 看看你周围， 你就会发现人们常常忽视生活的警示， 无法看到战略改变的需求， 不断地重复着错误的战略， 不能传达幸福， 也不能做成生意。 优秀的战略家往往善于根据世事的变迁来改变其战略， 从而不断取得成功。善于战略思考的个人和组织， 往往能从掌握的资源中获得超额的收益。 再想想你周围的某些同学， 有些看似资质平平或与你努力相当， 却能取得较好的成绩； 或某家企业享受同等的资源和机遇，却能比同行取得更好的业绩。 这些都是好的战略与战略思考所带来的结果。
在大多数情况下， 战略思考是一种本能的、 无意识的过程。 试想一下你自己或公司的战略形成过程， 你就会发现， 尽管脑海中能浮现出这样的过程，却很难用言语来描述。 这是因为战略的形成不是有意识的、 理性的和直线的。战略思考往往是无意之举， 是本能的思考。 所以， 战略虽然高效， 但并非总是有效。
高效是指多数情况下我们能够快速找到解决问题或发掘机会的方法。 然而， 尽管本能的战略思考十分敏捷， 却极易误导我们解决错误的问题， 或导致成本超出收益。 在战略思考的过程中， 一些误导性信息或情绪化压力都有可能导致判断上的失误或无益的偏见。 或者， 我们的战略思考本身就是建立在对他人或世界的普遍假设或观念的基础上， 而这些假设和观念是如此地根深蒂固，以至于我们从未质疑过它们。
心理捷径或常规确实能节省一些时间和精力， 可一旦这些捷径不恰当或过了时， 就会形成错误的战略。《 如何做出好决策： 商界和生活中的战略思维应用》 一书就是要帮助你识别并避免这些微不可见的危害， 以提高你的战略思考能力。 这本书将会带领你剖析战略思考的全过程， 告诉你形成好的战略所需的技能、 资源和环境。
我们不仅为你奉上了《 如何做出好决策： 商界和生活中的战略思维应用》一书， 还设计了相应的应用软件（你可到 www.howtothinkstrategically.org 网站上下载该应用）， 两者结合将教会你如何辨别机会、 创造价值， 如何选择正确的行动， 避免错误的行为。 此外， 我们还会帮助你了解什么是可能， 什么是不可能，以及该怎样应对风险。 通过阅读此书并付诸实践， 你就会明白集体参与在战略思考过程中的重要性： 只有整个组织都参与战略思考过程， 才能理解并信任所制定的战略。 最后， 我们还设置了一个挑战， 实时检验你的战略， 你可以根据需要， 随时调整自己的学习进程。

引言 你天生就是战略家/ I
第一部分 战略的本质
01什么是战略 / 3
战略是什么，战略不是什么 / 4
战略的关键要素 / 7
02如何进行战略思考 / 17
什么是思考 / 19
什么是战略思考 / 25
怎样才能做到战略思考 / 27
03将战略思考转化为战略 / 37
学习和战略思考之间的联系 / 39
如何实现战略思考最大化 / 42
04商业战略 / 53
竞争优势的重要性 / 56
如何创造竞争优势 / 59
食谱：价值创造选择 / 63
第二部分 战略规划过程
05管理“看不见的手” / 75
公司中“看不见的手”：企业文化 / 77
企业文化源于何处 / 82
如何成为“看得见的手” / 87
如何管理“看得见的手” / 91
06现状评估 / 95
你的定位正确吗 / 98
你具有竞争优势吗 / 106
卓越的价值创造从何而来 / 111
07识别核心挑战 / 129
如何识别挑战 / 131
如何验证挑战 / 135
如何选择核心挑战 ： 权衡的重要性 / 138
成功的定义：战略目标和战略纲领 / 142
08解决核心挑战 / 149
降低核心挑战的复杂性 / 151
开发潜在的解决方案 / 156
形成解决方案的实用工具 / 161
选择最好的解决方案 / 168
时间计划 / 171
09减少战略的不确定性 / 179
采用实验法降低不确定性 / 181
阶段 1：陈述基本假设 / 183
阶段 2：测试价值假设 / 186
阶段 3：测试发展假设 / 189
阶段 4：测试可持续性假设 / 192
持续的测试和学习 / 194
10管理战略执行 / 201
行动的意愿 / 204
协调的方法 / 206
设立场景 / 208
启动并传播变化 / 213
加快改变速度 / 217
译者后记 / 225