【德】亚历山大.格罗斯（Alexander Groth）

德国曼海姆大学经济学系变革管理课程教授，慕尼黑大学、斯图亚特大学特聘硕士研究生教授。专业研究中层管理与高层管理的领导力学家，具有18年的领导力经验，为3M、DHL、奔驰、大众、奥迪、巴黎欧莱雅等众多500强公司提供管理培训。同时他还被誉为“德国优秀的100名讲师之一”，多次参加TED演讲。著有畅销书《360度领导力》。

1.员工难带人难管，夹在中间难做人

2.上级政策“拍脑门”，下有对策不配合

3.效率低、进展慢，工作总是不能再“顺”一点

4. 员工难以适应新变化，项目陷入停滞、偏离正轨

5.团队面临重组、改制甚至解散，需要进行降职、离职谈话

…………

本书针对中层管理在实践中遇到的具体困难，提出了十分具有针对性和实践性的见解，并配以插图和对话，手把手教读者如何与同事、上级沟通、合作，为管理者规划出了团队长期发展所需的“ABC”，让你告别“夹心饼干”的痛苦，轻松成为上司倚重、同事信赖的团队领导。书中配有德国漫画家托马斯·普拉斯曼手绘插图，寓情于景，让你“秒懂”中层领导力。

只有情绪层面的触动才会让人勇于承担责任

如果员工需要做出什么改变，那么变革必须要触及员工的情绪，并让员工觉得自己的参与是必要的，也是有意义的。你应当考虑一下，如何才能让员工的情绪被触动。在下面的部分你将接触到几个案例，告诉你要付诸哪些行动才能触发对变革有益的

情绪。

一、成为变革过程中极端的榜样

要想对员工有所触动，最重要的一点便是作为正面榜样大步前进。当变革涉及别人的时候，经理往往会成为充满热情的变革捍卫者，然而如果要把自己的旧公务车再多用一年，或者换成更小的型号，他们便觉得有些过分了。我们为什么会有这种想法呢？

昂贵的、精心设计的新家具恰好在节约方案开始的时候被送到了董事长办公室，没有什么比这更愚蠢了。当然了，和整个企业的支出相比，这笔费用只是九牛一毛，但此类小事会不可避免地被大家谈论，而之后当董事长再以训诫的口吻谈论一项必要的、亟须执行的节约方案时，便没人会拿他当回事儿了。如果提到这件事，董事长一定会为此辩解，会说这套家具在节约方案开展之前很久就被纳入预算并被订购了。但问题并不是他能否以理性的方式说明理由，而是这种信号会对外界造成何种影响。同样“干得漂亮”的还有一些德国股指上市公司的董事会成员，他们在下层员工遭遇降薪的同时，大幅度提升自己的收入。也许你目前还不在董事会中，但对你的下属而言，你就是名副其实的“决定性人物”：你要制订标准。谁如果要求员工坐经济舱，自己却坐公务舱，那他必然是没有威信的。

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二、通过情绪层面来传达信息

当前变革的原因经常会通过展现数字、参数和事实的方式被描述（Zahlen，Daten und Fakten，简称“ZDF”）。这种“ZDF”展示法的问题便是，它无法对我们发挥出较大的作用。它无法触发我们脑海中的影像，也无法触及我们的感情。我们当然不可避免地要利用幻灯片来展示一些东西，但这不能成为利用尽可能小的空间，把尽可能多的文字甩到墙上的理由。这类幻灯片绝大多数情况下都不包含图片。而应当做的恰恰相反：我们要控制文字的比例，尽量多为听众讲述生动的案例。请你想象一下，在某经理的一张幻灯片上罗列着各种数据，这些数据展示出公司的忠实客户正在流向竞争对手的趋势，经理说了下面一番话：“正如你所见，在过去半年中，我们有6.8% 的忠实客户流失了，同你在下方看到的累计销售量相结合，该数据展现出了危险的趋势。如果我们将这些数据与你在页面右下角看到的新客户增加量相比较，便得出了一个大约达到4.3 个百分点的变量。对我来说，重要的是讲清楚这种趋势……”

这种类型的报告相信你已经领教够了。它对情绪的触动非常小，甚至完全没有。请将它同下面这位领导者不借助幻灯片而做出的论述比较一下：“我昨天去了施韦伯公司，并同老施韦伯先生谈了谈明年的计划。在座的各位几乎都认识他，至少听说过他的名字。我非常敬重施韦伯先生，不仅仅因为他过去12 年来一直都是我们忠实的客户。他友好的、彬彬有礼的、富有亲和力的气质，在座的各位都曾经感受过。同施韦伯先生进行的跨领域交流合作，为我们带来了很大的收益，在这方面很少有人能做得像他一样出色。但他昨天说了一些让我难以置信的话……（停顿）……施韦伯先生从即刻起不再是我们的客户了！从下个月起他将从我们的竞争对手那里提货……（停顿）……我意识到，他不是第一个在近期离我们而去的老客户了。”

同第一段堆砌数据的报告相比，第二段故事对听众产生触动的可能性会大得多，尤其是在你真的认识并尊重施韦伯先生的情况下。如何以形象生动的方式将抽象的数字展示出来，绝对是值得思考的问题。为了唤起听众的紧迫感和使命感，我们经常要将那些来源于员工或客户调查的、不尽如人意的结果展现出来。但即使是在这时，我们依然有机会让这些纯粹的百分数拥有感情。比如，你可以让10 个人站起来（他们代表100%），然后以这10 个人为例来解释客户或员工的想法：“这三个人感到不满意，随时都可能会换东家，这个比例具体来说是33%；这四个人既没有不满意，也没有被点燃热情，对他们来说我们的企业无所谓；这边的三个人觉得我们的企业不错，并真的在一定程度上感受到了自己的责任。”你还可以请10 个人站到前面来阅读从调查中选取的真实评价，然后做出相应的表情。请展现出你的创造力，来让数字变得有生命力。

三、让变革的需求在工作环境中可见

你可以通过改变员工视线范围内的一些元素，来展示需要变革的内容。如果客户服务需要得到改善，那你就干脆挂上一些客户的照片。把落满尘土的花卉装饰以及用不到的座位清理出去，然后把客户制造的产品摆出来。如果需要节约开支，那你就把所有惹眼的奢侈品和装饰品搬出自己的办公室以及公共区域。你还可以额外在所有人都能看到的中心地带挂出一张图表，图表中展现的是在过去一段时间中，自己公司和最大的竞争对手相比，在利润方面取得了多大的进展。这样的对比将会建立情感上的关联。你应当经常将新的数据填入表中，并标注应当达到的目标。对这张图表而言，你的观念同样至关重要。你要传达的信息应当是：“我们一起来完成！”而不是“你们现在懂了吗？”

如果竞争对手将更好的产品投入市场，那你应当将这款产品放到自己的产品之中展示给大家，或者如果可能的话，让自己的员工使用这款产品。这样，针对该公司及其产品在市场中所处的位置，员工在脑海中就会勾勒出具体的图像。某位经理就曾通过自己的行动实现了这个目的。他在办公区的茶水间中挂起了一个很大的信息板，并以图表的形式展示了竞争对手已经公开的最新信息。他还经常把一个带有飞镖的标靶在信息板旁挂上一两天。他将主要竞争对手的董事长、最新产品以及企业大楼的网络图片钉在标靶上。从道义上讲，这么做当然是不对的，但的确没有谁能不玩上几镖。在玩的同时，人们了解了竞争对手的经理、产品以及公司所在地。很多员工自然而然地开

始加强对竞争对手的关注，以及对市场发展趋势的跟踪。

我认识一个经理，他接管了某公司的一个领域。该公司一直都被贴着保守甚至落后过时的标签。经理打算改变一下这个部门尘封的印象，并推进人们的商业构想。他要为部门带来新风气的目标，在起初几周的一个周末之后便再也无法被忽视了。经理派人将办公室和楼道中的墙壁以及水泥柱都刷成了绿色。这个行动是他一个人偷偷安排的，并没有同位于大楼最顶端的公司领导层商议。他之所以这么做，是因为这个美化方案可能会在长达几个月的讨论之后被否决，因为绿色并非公司的主题色。在行动之后，每个人都觉得这种美化效果特别棒，所以没有人再去改动它。这一抹新鲜的绿色，以及这次非同寻常的行动，标志着新的企业思维方式，这种思维方式在他之后的行动中也同样得到了清晰的体现。经理的行为在后来并没有给他带来什么困扰，虽然他已经预见并准备接受可能出现的麻烦。

借助这种行为，人们可以让自己变得十分可笑，也可以让自己的形象“不朽”。如果这个部门在此之后真的成功转型，那么员工们十年后依旧愿意回忆起曾经的经理：“你知道吗，就是他把一切都给刷绿了。”然而如果这种标志性的行动只是一阵风，那么他的行为则会被当成笑柄，经理也会很快得到一个他肯定不会喜欢的新外号。

第一部分.中层领导力的本质：变革

第一章 当变革的浪潮来袭

第二部分.中层领导力的核心：处理情绪

第二章 当团队遭遇“情绪过山车”

第三章 当所有人都失去了理智

第三部分.搞定4 个常见团队问题，轻松成为“好上司”

第四章 问题1：当没有人配合你时要做的7 件事

第五章 问题2：当所有人都开始抗议时如何将工作拉回正轨

第六章 问题3：当一切都已瘫痪时如何带领团队走出困难

第七章 问题4：当变革开了倒车

第四部分.不会沟通，你怎么带团队

第八章 流言心理学

第九章 当世界末日到来，泪水填满大海

第五部分.高水准的领导力是能够应对长期改革的

第十章 记住，变革的浪潮永不停息

第十一章 成为变革领导者的第一步

附录 关于变革的研讨活动