道格拉斯·斯通

哈佛法学院讲师，三合咨询集团创始人，“哈佛谈判项目组”副主任。

除了花旗集团、本田、强生、壳牌和特纳广播公司，斯通的工作伙伴还包括记者、教育者、医生、外交官及来自南非、克什米尔和中东的政治领袖。他曾与世界卫生组织合作，还是白宫高级官员的老师，并担任过圣保罗世界谈判大会的主讲嘉宾。

希拉·汉

哈佛法学院讲师，三合咨询集团创始人。

常年致力于让冲突变为合作、修补工作关系、做出合理决策并在复杂的组织机构中执行改变。她的合作机构包括时代华纳、美国联邦储备银行、汇丰银行、大都会人寿、诺华、普华永道和联合利华。在公共领域，她提供过咨询服务的客户有新英格兰器官库、新加坡最高法院等。另外，她还是白宫高级官员的合作者。

   生活中，我们收到的反馈无所不在，它们来自朋友、家人、同事、客户、老板、医生甚至陌生人。我们的表现、性格、外形，无一不受到他人的评估、指导乃至批评。

　　反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要，可是它也让我们心生恐惧，唯恐避之不及。《高难度谈话Ⅱ》是一本正面剖析这一矛盾的书。本书阐述了为何接受反馈会如此重要及充满挑战，同时也提供了各种有效的方法，使我们能够优雅地接受生活中扑面而来的即时评价、年度评估以及种种不请自来的建议。

作为“哈佛谈判项目组”成员和美国白宫高官的工作伙伴，本书作者斯通和汉在过去15年中一直都在与公司企业、政府及家庭沟通合作，致力于研究什么能够帮助我们，以及又是什么在阻碍我们。无论你是一名雇员，还是正身处于某个团队或一段情感关系之中，《高难度谈话Ⅱ》都将帮助你学习有效地接受和回应反馈——不仅仅是那些来自关心你的教练或受人爱戴的导师的反馈，还有来自于其他人的反馈。作者结合工作和生活中的实例，将多年的经验融入到实用、实际的建议之中。这本书注定将会成为沟通、领导力、组织行为及教育领域的经典之作。

无论是在工作中还是在家庭中，接受反馈是至关重要的。这本简单而优雅的书教会了我们如何去做。

     《纽约时报》专栏作家、《幸福家庭的秘密》一书的作者布鲁斯·费勒

《高难度谈话Ⅱ》是一本非常有用的书。任何人都可以使用其实用的技巧来寻求管理一个组织，领导一个团队，从事商业伙伴或导航关系。斯通和汉出色地展示了个人和组织如何利用反馈的巨大价值，这是人类学习强大的工具之一。

美国《策略与商业》杂志

随着个人和自我的文化越来越注重，这本关于发展接受和利用他人的信息的能力的书值得拥有广泛的读者。

《科斯克书评》

我承认，《感恩反馈》让我感到不自在。这也是我如此钟爱它的一个原因。凭借其敏锐的视角和众多实用技巧，斯通和汉揭示了为何接收反馈如此困难——以及我们如何才能做得更好。假如你很享受工作中收到的批评，并在个人生活中也对其爱不释手，那么，你可能是这个世界上仅剩的一个可以直接忽略这本书的人。 

                                 《全新销售》及《驱动力》作者丹尼尔·H·平克

试想一间组织机构中，所有人都能妥善接收反馈。集体焦虑因此大大降低。人们将会学习，成长。你认为这不可能？多亏有了这本极具创新思维的力作，一切也许并非不可能。 

                   前可口可乐学习总监，杜克企业教育的创始人朱迪·罗森布鲁姆

    关于如何让反馈真正为你所用的独创性建议。  

                              默克集团全球智力管理副总裁克里斯·本科

    如果你想领导一家学习型企业，工作任务之一就是改善反馈质量。这本书是实现这一步的关键向导。                       

哈佛商学院诺华领导力和管理教席教授，《Teaming》作者艾米·C·埃德蒙森

    喜爱这本书的人并不仅仅是学习和人力资源从业者。对任何一个会收到绩效评估的人，以及任何一个力争自我完善的人而言，这都是一本必读之书。 

               时代华纳集团全球企业及领导力开发执行董事B·艾伦·埃奇恩坎普

这是一个美好的春日周六。

爸爸带着他的双胞胎女儿安妮和艾西去公园打球。他向她们展示了如何调整击球姿势，让球水平飞行，并告诉她们目光要跟随球。

安妮觉得打球非常有趣。她和爸爸在刚刚修剪过的草地上玩得相当开心，她能够感到每一次击球后自己都有进步。然而艾西一直不太高兴。她的球打到了栏杆上，当爸爸哄着她回到击球员区，想告诉她如何掌握击球时机的时候，她愁眉苦脸地说：“你觉得我协调力不好！你总是批评我！”

“我没有批评你，”爸爸纠正道，“宝贝儿，我是想帮助你提高球技。”

“你看！”艾西哭了。“你就是觉得我不够好！”她使劲跺脚，震得地上的球棒咔嗒响。

一个爸爸，两种回应

爸爸很困惑。在他看来，他教两个女儿的方法完全一样，可她们对他的反馈做出的回应截然不同。一个像他想的那样，接受他的指导，用他教的小窍门磨练自己的技巧，建立信心。另一个在挫败中不断后退，拒绝尝试，他的一个小意见都会招来她的怒火。

事实上，爸爸对待两个女孩的方式并无不同。他以同样的语调提出同样的建议。即使作为旁观者，目睹整个过程，我们也看不出有何不同。

然而，身处其中，差异一目了然。两个女孩从爸爸的话里听到的是不一样的内容。对安妮而言，爸爸的建议就像是一记正中目标的垒球，令她茅塞顿开；对艾西来说，那些话就像是硬邦邦的投球，砸在身上疼极了。

这就是接受反馈中看似矛盾实则大有内涵的方面之一。有时候，我们的感觉和安妮一样——迫切、充满感激且深受鼓舞。有时候，我们的反应又会像艾西那样感觉受到伤害，充满戒备和忿恨。我们的反应通常并不取决于反馈者的技巧，和反馈的内容也无关。事实上，这些反应都取决于我们以何种心态倾听，以及我们认为自己收到了何种反馈。

有三种反馈

你就职的公司最近被收购了，你的工作角色变了，你的团队被改组。一切都不确定，公司内一片混乱，你和你的旧同事会定期到公司对面的酒吧小坐，分享自己在这一过渡时期的体会。

在某个晚上，你对你的朋友说你从新上司里克那儿从没得到过任何反馈。你的朋友很惊讶：“就在昨天，里克还在会议上对所有人说他真庆幸他的团队里有你。我认为那就是反馈。不然，你想要什么，奖牌吗？”

当然，里克赞赏你，这是件好事。可是，你脑子里想的却是另一件事：“问题就在这里。过去，我一直担任迈阿密大区的市场主管。现在，我是泛太平洋地区的产品推广主管。我甚至都不知道泛太平洋是什么意思。”有奖牌当然好，可是指导才是你现在真正需要的。

几个星期后，你朋友问你进展如何。“大致还行”，你解释说，“我告诉里克我需要更多指导。所以现在我们每周都会碰面，回顾我这一周的工作和我在工作中遇到的问题。他对这一地区的情况看得很透。”你的朋友听后羡慕不已：“这么说来，里克赞赏你，还指导你。听起来你们俩沟通得很顺畅。”

可事实并非如此，你在担心另一件事。自从公司被收购之后，你就感到职场危机。现在，公司里的职位和工作角色有的是重叠的，还总有要裁人的消息传出。“我不知道自己的岗位是不是暂时的，是不是等里克找到有更好背景的人，我就得走人。”你对朋友坦白道，“我正在以最快的速度学习，可是我不知道自己是他团队长期规划中的一分子，还是就是个临时补缺的。”

你的朋友建议你直接问里克，你这样做了。里克告诉你，他刚刚对你的工作进行了仔细的评估，他觉得你的工作相当出色。之后，他悄悄透露，他打算培养你做他的接班人，等他调任新公司的新职位之后让你继任他的职位。

那天晚上，你和朋友分享了这个好消息，他对你表示了衷心的祝贺。随后，他说：“既然我们聊到了反馈这个话题，你怎么从不问问我对你有何反馈呢？”你立刻回答：“因为你没有关于我的反馈。”之后，你俩就陷入了令人尴尬的沉默。过了一会，你又说：“好了，我们刚才说到哪儿了？”谁知，令你吃惊的是，你的朋友以一种咄咄逼人的口吻说出了这样一番话：“我们见面这么多次，你上一次买单是什么时候？你上一次在聊天中谈到除你以外的其他人又是什么时候，你还记得吗？”天啊！

你朋友说这就是反馈，可你很肯定这是挑衅。

你和里克以及朋友之间的对话突出反映了一点，即我们会用“反馈”这一词语来指代三种不同类型的消息：赞赏、指导和评估。每种信息都有其重要目的，每种信息都能满足不同的需求，与此同时，每种信息也会带来与众不同的挑战。a

赞赏

当你的上司说他很庆幸他的团队里有你时，这就是赞赏。

从根本上来说，赞赏与感情以及人际间的联系有关。从字面意义来看，它意味着“谢谢”。不过，赞赏还传递了另一个信息：“我关注着你”“我知道你有多努力”以及“你对我很重要”。

被人关注并被理解的意义相当重大。当我们还是孩子的时候，这些需求基本都趋于表面。譬如，我们会在操场的另一边大叫：“嘿，妈妈！妈妈！妈妈！看这！”成年后，为了不招人烦，我们学会了用更含蓄的方式来表达这一需求。不过，无论长到多大我们都会乐意听到别人说：“哇，是你在这啊！”同样的，我们始终都离不开带有认可意味的话语：“是的，我在关注你。我理解你了。你很重要。”

赞赏可以激励我们——它会为我们助力，让我们加倍努力。当人们抱怨自己在工作中得到的反馈不够多的时候，通常情况下，他们其实是想说他们想知道到底有没有人注意到他们，有没有人在乎他们的辛勤工作。他们需要的不是建议，而是赞赏。

指导

当你要求上司给出更多指示的时候，你就是在向他寻求指导。

指导的目标在于帮助他人学习、成长或改变。无论指导是否与技巧、理念、知识或某一种特定行动有关，其焦点都是帮助一个人进步，或是改善那个人的表现或性格。

你的滑雪教练，你在苹果天才酒吧遇到的那个人，在你上班第一天就把自己的工作秘诀对你倾囊相授的老服务员，当你个人生活陷入困惑时能够感同身受，并为你指点迷津的朋友……从指导的角度来说，这些人都能称得上是你的导师。老板、客户、爷爷奶奶、同龄人、兄弟姐妹，甚至是我们的下属和孩子都能成为我们的导师。当然，我们也会遇到“意外的”老师。你后面那辆保时捷里的傻瓜就认为你应该放下手机，不要改变车道。

指导会在两种不同需求的刺激下产生。第一种就是完善知识或技巧，从而提升能力，迎接新挑战的需求。在新职位上，你需要努力学习和了解关于泛太平洋地区的市场、产品、渠道、文化以及区域定义。

在第二种指导中，反馈者并不响应你想培养某种技巧的意愿。相反，他们是想识别你们关系中的某个问题：你们关系中缺失或出错的因素。引起这种指导的通常是我们的情感：伤害、恐惧、焦虑、困惑、孤独、背叛或愤怒。反馈者想改变这一境况，并且（通常）也想要改变你：“你没有优先考虑我们的家庭。”“为什么每次道歉的都是我？”或“你上一次买单是什么时候？”“问题”提出的目的是满足反馈者的情感，又或是让对方注意到双方关系中的失衡。

评估

当你的上司说你的表现“相当出色”，他打算培养你作为他的继任者的时候，这种反馈就是评估（在这里，是正面评估）。评估告诉你：你的作为如何。它可以是一份评定、一次评级或评分。你的中学成绩单、你的5公里跑时间、你烹制的获蓝绶带奖章的樱桃派，以及被接受的求婚——这些都是评估。你的绩效考核——“杰出”或“称职”或“需改进”——是评估。当你不在团队时，其他团队成员给你起的外号也是

评估。

评估通常在对比他人或某一套标准中产生，有的是明示，也有的是暗示。“你不是一个好丈夫”这句话如果说完整可以是“和我期望中的丈夫相比，你不是一个好丈夫”，或是“和我圣洁善良的爸爸相比，你不是一个好丈夫”，又或是“和我前三任丈夫相比，你不是一个好丈夫”。

评估总是与期望、澄清结果以及作出判断结伴同行。你的等级评定预示了你的奖金金额，你的仰泳时间意味着你是否合格。评估中最困难的部分就是对可能出现的结果的关注——是真实的，还是想象的。你不合格（真实的），也将永远不合格（预测的或想象的）。

有时候，评估还包含超出评定本身的判断：你不仅在仰泳比赛中不合格，你认为自己是合格的想法也是幼稚的；你再一次显现出了不足。你是幼稚的或不足的这一判断并非基于比赛评定的结果。它是附加于主观判断的观点。它会放大消极判断——来自于我们自己或他人——我们围绕反馈产生的焦虑大都源于此。

令人惊讶的是，“你能做到”和“我相信你”这类安慰的话也被归于附加判断，只不过它属于积极判断。

娱乐观众

六年的古典小提琴学习巩固了卢克的演奏技巧，却始终没能唤起他对小提琴的热爱。之后，有人给了他一把尤克里里琴，卢克立刻就着了迷。他的演奏很快就在当地出了名，当《美国达人秀》剧组来到小镇时，他在面试中的表演很成功。这位17岁的男孩在5000名家乡听众面前完成了表演。聚光灯下，观众席显得模糊昏暗，唯独他脚下那三把红色的X被照得格外显眼。莎伦·奥斯本摇摇头，霍华德·施特恩以戏谑的语气说道：“我妈妈要我学单簧管。你妈妈本该永远都不让你弹尤克里里琴。”观众席爆发出一阵笑声。

 卢克一时间不知所措，无言以对，跌跌撞撞地向后台走去，在那里，一位摄影师问他：“你感觉如何？评委怎么说？”

 问得好。

 在接下来的几个星期当中，伴随着那个红X噩梦，卢克渐渐明白了一件事：这场表演的主要目的并不是站在选手的角度，对每名选手的音乐才能进行全方位的评估，其根本目的是为了娱乐电视观众。对他而言，评委的话只是一种非严格意义上的反馈。当然，那也是评估，或者说是一种荒诞不经的评估：评委面对面地告诉卢克他站在什么舞台上，以及他在这个节目中能走多远，当然他们也表达了他们对尤克里里琴这种乐器的轻视。

作为旁观者时，要想分辨娱乐和真反馈之间的区别其实很容易。可是，一旦与自己有关，这就会变得更加困难。

 现今，学会分辨这一区别变得更加重要。供尖酸刻薄的“反馈”发挥的舞台激增：在线评论、留言板、博客、电台的脱口秀节目以及真人秀。借助这些渠道散播的严苛的评论、恶毒的攻击和匿名抨击已是司空见惯，其目的只为取悦读者或观众。评论者只关心如何让自己说的话显得聪明、刻薄或是博人眼球，压根没有意识到遭受自己言语攻击的是真实的人。

卢克仍然还在表演。“重回舞台并不容易，很大程度上是因为我不得不重新踏上三周前的那个舞台。”他说。不久前，他凭借演奏巴赫和辛纳屈的曲目在地区青少年才艺大赛中脱颖而出，并作为获奖者受邀出演。

现在，卢克说他十分珍惜自己的《美国达人秀》演艺经历。“我比以前更了解自己。现在，没有任何事能吓倒我。”卢克笑着说，“可能发生的最可怕的事情？哦，最可怕的事情已经发生过了，而我是幸存者。”