本书主要介绍了快公司的现象，阐述了其形成发展的成长脉络，提供了一套组织发展、调整的方法，详细介绍了组织与人才战略、战略蓝图、组织的设计以及关键人才等，对正在经历这一过程的创业者、参与者给出了很好的案例指导和建议，帮助创业者从容创业、成功创业。
本书内容通俗易懂，案例丰富，既有理论讲解，又有实际操作，实战性强，是创业者、公司管理者以及对快公司感兴趣的读者必备的宝典。
快公司的运营、人才与组织挑战
卓越的企业家在面对挑战时总是斗志昂扬。一位高成长公司的创始人在和新进员工座谈时说道：
“大家提出的问题都很好，坦率地说，我们身处其中，对这些问题的认知比大家更为深刻。我们招大家来的目的就是要解决这些问题，希望在未来的工作中，我们每个人都能够以发展的眼光看待这些问题，问题是进步的阶梯，问题解决了，我们企业就会迈上一个新的台阶。我们要用发展解决发展中的问题。”
这位企业家的真知灼见与管理大师爱迪思所见略同。爱迪思认为，问题是永恒的。管理的本质不是营造一个没有问题的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实质上是把一类问题转化成了另一类问题。成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问题。当今时代，变化的速度在指数级地加快，我们期待在这个伟大的时代，企业家们遇到更大的问题，当他们成功应对了这些问题，便实现了产业的升级。
如果用一句话描述快公司的挑战，那就是“成长的烦恼”。简单讲就是，人的发展跟不上业务和组织的发展速度，两者没有踏上同一个节奏，没有产生同频共振。下面将着重从“运营挑战、人才挑战和组织挑战”这三个方面来进行详述。
运营挑战
裂变式企业业务有何特点？简单讲就是“增长快，问题多”。
1. 快公司处于攻城略地阶段，不断抢地盘，攻占业务高地， 订单量剧增对内部运营造成巨大压力
一位科技公司的董事长这样说：“我们利用移动互联网技术帮助幼儿园提升管理水平，从孩子被送上校车的那一刻起， 家长可以利用APP 了解孩子的实时动态，如家长可以在手机上看到孩子在幼儿园的实时视频。现在回头看，掌通家园第一代产品虽然很简单，但却抓住了家长、园长等最关注的环节， 我们的订单一下子激增了三十多倍。在2014 年到2016 年这两年时间里，我们的用户规模增长了近2000 倍，成为互联网幼教的第一品牌。在DAU 跳跃式增长的过程中，我们内部的组织、人才、研发、渠道等都面临着巨大的压力，但我们必须学会在发展中解决发展中的问题。”
2. 以往的经营系统难以应对大规模的业务增量
由于踩准了上升的快速通道，优秀的公司往往能够保持5 ～ 10 年的超常规发展速度，公司在短时间内就会成为行业的领头羊企业，如果这家公司处于“大海级的市场”（如阿里、京东处于数万亿级别的大海级市场），极有可能成为世界级公司。这些公司的经营规模往往是领导级的，但内部的供应链、ERP、人力资源等子系统并没有完全具备与之销售规模对等的水准。这虽然属于正常现象，但如果两者长时间脱节，则这家公司很难成为卓越的企业。
3. 如何把握快车的运动节奏，确保不失控
顶级赛车手的核心技术在于如何更好地控制刹车。对于高成长型公司而言，企业家既要确保企业一直处于快赛道，又要确保不失控。正如一位企业家所说：“我们要学会在飞驰中换轮胎。”马修.奥尔森（Matthew S. Olson）和德雷克.范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points ）一书中亦说道： “一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。”
人才挑战
1. 人员流动大，大进大出现象明显
卫哲在《过早下放招聘权，是一家企业HR 衰败的开始》一文中提到阿里早期的状况：“阿里这支铁军经历过很多的挫折。我加入的时候问过一个问题：我们这个队伍，员工流失率是多少？回答是10%。我说，特别低，怎么做到的？他们补充说， 每个月10%，一年120%……我接着问，那我们采取了什么措施呢？回复说，把员工流失率作为干部的考核，流失率高的话， 考核就不及格。我又问，效果怎么样呢？回答是流失率是下降了，但是该流的一个没有流，该走的一个没有走。”
卫哲所说的这种状况，在创业期的高成长型公司很普遍， 造成这种现象的原因主要有两点：一是不合格的面试官，大部分部门经理还没有实现从业务员思维到经理的转身，其本身也不具备识人的能力，他们很容易在面试环节看走眼；二是部门经理不具备管理能力，盖洛普公司的马库斯.白金汉和柯特.科夫曼对来自不同行业的经理进行了深入研究，并在《首先，打破一切常规》一书中，提出“加入公司，离开经理”，这些公司的人员高流动很多与部门经理的低能管理相关。
2. 员工的职位发展速度远高于能力发展速度
在高成长型公司，以下场景很常见：
“我们这里的管理干部的平均年龄只有26 岁。”一位HRD 这样说。
“在谈判桌上，一边是黑头发，一边是花白头发或白头发， 黑头发是我们企业的谈判代表，花白头发是日本企业的谈判代表，我们至少相差了10 ～ 15 岁。”一位采购总监给我们描述他的日常谈判景象。
“昨天我还是业务员，今天我就被晋升为部门经理了，心情好复杂。”一位刚刚晋升的员工这样说。
“我们用人要不拘一格，大胆提拔敢打敢拼的年轻人。” 一位老板这样说。
以上场景在高成长企业中很常见。在业务持续多年高速发展的情况下，各部门在人才任用上，常常“拔苗助长”，甚或“火线提拔”，员工“被上岗”的现象比比皆是。员工们真是“既兴奋又忐忑”。《上任第一年》（Becoming Manager ）的作者琳达.希尔（Linda A. Hill）很形象地比喻说：“好多人还没做好当爸爸的准备，突然就当上爸爸了。而我们是成为爸爸后，才学习如何当一个爸爸的。高成长企业员工提拔何尝不
是如此呢？”
3. 管理者多由业务骨干提拔而来，没有完成角色转型
琳达.希尔（Linda A. Hill）曾采访过一位刚上任的经理。他说：“你知道当老板有多难吗？特别是当你失去控制的时候。这种感觉很难用言语表达，就像突然一天你有了孩子一样。前一天你还没有孩子，第二天你就突然成了一个孩子的父亲或母亲，而且你被期望理应知道所有关于照顾这个孩子的事。”
在高成长企业，这种状况非常普遍，很多人都是“被上岗”。在没有做任何准备的情况下，突然就为人父母。很多人虽然提拔至经理岗位，但仍然是按照业务员的思维开展工作。
4. 人才储备青黄不接，各层级人才断层
高成长公司还没来得及建立起内生性的人才培育机制，人才断层很容易形成，而且这一现象是出现在各个层级。如果不能建立内生性的人才培育机制，这一症状将会伴随很长时间。我们访谈的一位总裁说道：
“三年时间，我们的规模从三亿元迅速攀升到三十多亿元，单个项目体量也是从几千万元上升到几亿元，经过这一轮的高速增长，我们的高管团队也获得了快速成长，但现在的瓶颈在于人才梯队，我们中层经理断层现象很严峻，如果这一问题不能得到有效解决，会影响我们再迈上新的台阶。”
5. 为补充血液，新老员工薪酬待遇差距大，造成新老员工之间的矛盾
这个问题比较严峻，也是新员工不能很好融入的关键因素，利益上的冲突会导致老员工心理上的失衡，很多老员工嘴上不说，但心里存在“看热闹”的心态，这往往使得新员工“无力感”很强，也使得他们很难融入这个组织。如果新员工频繁更换，公司创始人的心理天平就会往老员工倾斜，这对于一个上升期的企业并非好事。
如惠普创始人戴维.帕卡德曾一针见血地指出：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”
组织挑战
1. 组织结构调整很快
组织本身就是为了有效支撑业务发展的节奏，因此在快公司，组织的调整与变革属于很正常的现象。但很多员工往往对此抱怨较多，而新进员工往往不能理解，如果调整的准备工作不到位，则企业运转的效率就会下降。
2. 工作职责不清，出现组织上的无人区，或者管理跨度交叉重叠
人力资源专业领域非常注重的工作说明书等文件在快公司毫无用武之地，但工作分析仍应注重创造价值的领域。一二级部门等责权利需要进行梳理，否则一些重要工作无人负责， 会出现组织上的“无人区”，也可能出现多头管理，导致职责交叉重叠，含混不清。
3. 部门间缺乏有效协同作战
很多高成长型公司属于“年轻企业”，创办时间短，缺乏成熟的运营经验，再加之大批能人加入，如果处理不当，很容易出现“山头”，导致各自为战，互相指责抱怨，组织整体协同作战能力低下。
4. 人力资源组织体系的挑战
在裂变的企业中，人力资源（HR）要获得老板的认可， 单点突破、提纲挈领，高效解决问题是秘诀要旨。最忌讳的是闭门造车，为建立体系而建立体系。当然，在裂变的企业中， 也容不得、等不起你这么干。立竿见影、快出成果往往是这类企业的诉求，所以我们经常会听到HR 们吐槽业务部门急功近利，过于短视。“边造船，边出海”，本意就是要在实干的过程中建立体系，进一步说，就是做工作要“点面结合，以点带面”。处于裂变成长的企业，HR 的工作要“快”“精准”而“灵活”。
（1）人力资源各模块作业量巨大，HR 很容易陷入事务性工作
以招聘为例，我们服务的一家企业每年招聘本科生约1000 人，大专生约2000 人，为做好校园招聘，每年宣讲会开展了约10 场，筛选简历约5 万份，全国合作的高职院校约30 所，通过这些数字，读者们就可以想象招聘的作业量有多大。由此可以联想到，他们的新人入职、离职、调动、外派、社保统筹、培训等工作也是一样的。我们到该企业做项目时，看到这里的场景和很多公司人力资源部的场景有很大差异：电话声“此起彼伏”，小伙伴们“撸起柚子”，一片“热火朝天”的活力景象，这些年轻的伙伴们走起路来都“虎虎生风”，他们都在“与时间赛跑”，天天上演着“速度与激情”。一位人力资源业务合作伙伴（HRBP）曾告诉我们：
我们业务部门的招聘可以总结为四个字：“多快好省”。“多”是指业务部门用人需求量很大；“快”是说各部门要人很急，从招聘订单确认到人员到位，时间要求特别紧；“好” 是指用人部门要求高，希望人来了就能用；“省”是说你尽量少麻烦业务部门，他们业务很忙，人力资源能做的尽量都帮业务部门做掉了，他们只参加必须参加的环节，比如订单确认、面试、录用决策环节等。
（2）HR 容易陷入一亩三分地，闭门造车，脱离业务， 越走越窄
在高成长型企业中，业务部门在遇到一些问题时，最后都可以归结到人的问题。在这样的环境下，人力资源很难做到令各利益相关方满意。我们都知道，人力资源应该“与业务融为一体，并且具备战略前瞻性”，但面对巨大的工作量，人力资源部往往深陷其中难以自拔，疲于应付日常事务，长此以往， 就陷入自己的“一亩三分地”，闭门造车，脱离业务。
（3）人力资源没有形成体系、系统，仍旧是散点式开展工作
随着企业规模的快速扩张，短时间快公司会从一家小企业成长为一家大企业。我们如果把业务比喻为身体，把管理比成衣服，显然快公司的衣服已经不合身了。人力资源的工作内容、工作方式、组织结构等均需升级，不能再像前期散点式开展，而必须系统化、体系化地加以推进，制度、流程、组织、IT 系统的建设成为人力资源工作的重点。
（4）业务部门团队管理、人力资源管理的能力亟须提升
快公司在高速发展的过程中，提拔了一大批“少帅”，这些年轻的干部们，往往干劲十足，业务能力突出，但管理能力比较薄弱，尤其是带团队的能力。很多部门都出现了吉姆.柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good to Great ）一书中描绘的景象—1 个天才与1000 个助手。我们都知道，业务部门的领导才是真正的人力资源管理者。《首先，打破一切常规》中明确指出：“一名员工选择加入某企业，可能是因为优厚的待遇、公司的声誉、成长的机会等，可真正决定员工能够在公司待多久和效率有多高，最重要的决定因素是他的顶头上司——经理。”简单概括成一句话，就是“加入公司，离开经理”。人力资源面临的最大挑战就是：如何让业务部门的领导担负起应该承担的人力资源的角色。
第一章 快公司
浪潮：产业升级，准确踏上增长的第二曲线
增长：企业家的首要责任
速度！速度！速度！
激情燃烧的岁月：变化中的中国商业世界
快公司的组织与人才挑战
第二章 组织与人才战略
企业人才争夺战白热化的三个发展阶段
跑马圈地：野蛮生长的烦恼
精益管理：从外延式扩张转变为内生式增长
战略转型：从“直道”转向“弯道”
人才管理的三维度
人才管理矩阵
第三章 战略蓝图
趋势与优势VS 速度与激情
打造铁三角：战略、组织与人才
第四章 战略共识与战略进化
指导思想：取舍、进化、复盘
战略共识会：凝心聚力，裂变执行
战略迭代会
经营分析会
第五章 组织设计
重新认识组织
选择管控模式，发挥总部的价值
案例：助推新业务培育的组织设计
第六章 关键人才的挑战与对策
关键人才规划蓝图以及组织人才盘点
新员工管理之道
成长的的困惑：“大进大出”的员工
中层管理者的管理之道
领军人才管理之道
