★ 揭秘决策背后的动机和思维漏洞，一本书帮你搞定“选择恐惧症”
在这本书中，你将看到：
·同样的问题，不同的选项设计如何改变了决策
·简单问句如何助你突破选择盲点
·事关群体的决策，如何将伤害减到*低
·若判断有误，中途如何调整挽回局面
行为设计基于对人类思维习惯的研究，间接地设计干扰，影响行为和决策。习惯改变、用户体验、广告创意、产品设计、员工管理……都离不开设计。
如何掌控关键决策？
每个人都有难以做出选择的时候， “要工作还是考研？”“方案A还是方案B？”“公立幼儿园还是私立早教班？”
企业也有面临抉择的时刻，“品牌定位是高端还是平价？”“业务线应该增加还是削减？”“裁员还是降薪？”
面对客户，产品经理也会拿不准主意，“哪种营销策略能提升转化率？”“包装用什么颜色可能提升购买率？”“4个主要功能还是9个全面功能？”
……
选择各有优劣，人们往往在利与弊之间摇摆不定，结果自然难以抉择。一次难以选择，次次难以选择。遇到同类问题，又会再次遇到决策瓶颈。
本书根据心理学方面的研究，得出了一系列影响我们决策的动机和陷阱。从人的行为心理出发，作者深入分析了人们的决策心理误区，并提供了大量的心理案例，以帮助各方——无论是自己做决策，还是通过行为设计促使他人做决策，形成准确的自我认知，在生活和工作中创造更好的决策。
选择各有千秋，怎么办？
2010 年 10 月的一天， 26 岁的金·拉米雷斯接到了一个以前的男同事打来的电话。她很快了解到，这位同事想把她招进他所在的一个新创立的科技公司。而那时，拉米雷斯住在芝加哥，在一家领先的互联网公司负责销售工作，没有找其他工作的打算。这个同事坚持要安排她和那个新公司的创始人共进午餐。拉米雷斯想想自己不会有任何损失，就同意了。
此后没多久，她与那个新公司的创始人碰了面，在结束交谈时，她已经被创始人的想法迷住了。创始人的设想令她激动，这家公司的小规模也对她产生了吸引力。于是她答应去拜访位于波士顿的公司总部。
她对这个机会很感兴趣。与她现在的工作相比，这个公司给她提供的在芝加哥任业务经理的职位有更多的职权。可她也知道自己会因此失去很多东西。她现在的工作具有很大的弹性，使她和丈夫乔什待在一起的时间更多。（他们在 2010 年天刚刚结婚。）
他们的工作计划表第一次可以协调同步——两个人都不需要每周出差或拼了命地工作。
12 月中旬的时候，她去波士顿进行了参观。她与其他的业务经理见了面，并且询问了他们的生活方式：多久会出差一次？每周工作多少小时？此外，她还问到了他们销售这个新创公司产品的经验：人们不购买这个产品的话，通常的理由是什么？如果人们没有延长自己的购买期限，又会是什么原因？（请注意，她这是在努力获取反面信息。）
她发现他们给出的答案都带有一些推销的感觉，归根结底，他们想要把她招募进公司，不过她倒是很喜欢自己遇见的每一个人。他们把她当成到访的名人一样带她在办公室里参观，她被整个团队的热情、精力和雄心壮志感染了。“离开时，我的心情非常激动。”她说道。
在参观结束的时候，公司的创始人向她提出了正式的工作邀请，工作薪酬和职位相较于她现在的工作来说都有实质性的提高。（更不用说拥有这家公司优先认股权所带来的那种中彩票式的兴奋感。）
会面结束后，她在波士顿的机场给乔什打了电话，她兴奋地说道：“这是个不可多得的机会！我需要一个新的挑战，我觉得就是它了。”参观回来后，拉米雷斯觉得有义务告诉老板自己收到了工作邀请，于是给老板发了一封相关的信件。他马上打来电话，说自己非常重视她的工作。几分钟后，拉米雷斯老板的老板又打来电话，说自己需要点儿时间来准备一份新的薪资待遇。当时正值圣诞假期前，所以拉米雷斯知道可能在一两个星期后她才能得到回复。
突然之间，拉米雷斯身处于一个令人羡慕的情形之中——两家公司都需要她。可是这一选择却令她感到焦虑。波士顿一行带来的亢奋已经消退，她开始有了疑虑。虽然那个团队已经努力对她的工作量做出了保证，但是她的直觉清楚地告诉她：它是一家初创公司，在那里你必须发狂般地工作。这样做值得吗？
对这一选择考虑得越多，她就越发不能确定。在过圣诞假期时，她说：“几乎每一天我都会有恶心的感觉……我觉得自己已经无法清醒地思考事情了。我不知道自己想要干什么。”
她开始给好友打电话，寻求他们的建议：“我该怎么办？”她的一个朋友吉娜支持她抓住新公司的机会，同时也警告她不要忽视现在的工作所具有的弹性。“一直以来，你好像都是很幸福的。”吉娜说道。
拉米雷斯继续被这个决定折磨，直至她终于意识到自己受困的原因所在：这并不仅仅是一个工作决定，而且是一个价值观的决定。在成长的过程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的职业女性”。从这个角度来讲，新公司提供的工作角色非常容易使她做出决定。它提供了更多的职权以及更大的发展空间。她将在那里打上自己的烙印。另一方面，随着工作经验的积累，她逐渐开始重视工作和生活的平衡：自己与乔什在一起的时间，与朋友在一起的时间，以及与家人在一起的时间也同样重要。这是生平第一次，她被迫在两个可能性中做出明确的选择。她说：“你可以在很长一段时间里一直持续这样的生活，不去扪心自问，比如‘我更看重哪一个？’”
在她等待现在的公司提出新待遇时，新公司的领导们不断地给她发电子邮件和打电话，询问她的决定。她迟迟未给答复，她感到很糟糕，直到后来终于出现了一个转折点。
12 月下旬的一天，她去健身房跑步。在跑了有 5 英里的时候，她突然想到了一个问题。我为了什么而工作，我工作的目的是什么？这一想法就像闪电一样击中了她。“我差点儿从跑步机上摔下来。”她说。
这个问题的答案一涌而出：我工作是为了赚足够的钱，获得安全感；是为了和乔什一起旅行，如果我想上一个摄影培训班，就可以去上；也是为了能带姐妹去外面吃晚餐。可是如果我没有足够的时间来做这些我喜欢的事情，即使我有更多的钱或权，也都不再重要了。
她现在已经十分清楚，自己需要继续做现在的这份工作。“做出这一选择后，我的内心终于平静了下来。”她说。
一星期后，她的公司提出的新待遇使她更为安心：公司提供给她的薪酬包和那家新公司提供的几乎一样，另外保证会在一年之内给她升职。理论上，新公司的工作邀请更有发展，但是她的决心已下。她委婉地拒绝了新公司的工作邀请。回想起整件事，她惊叹如果自己当时没有花时间让波士顿之行所带来的兴奋感消退，她就可能已经接受了那份工作，而代价则是承受这一选择给她的人际关系和平衡感所造成的未知影响。她认真思考了自己在那个时候的感觉：“在你坐了一趟过山车之后，他们想要卖给你一张你在过山车上尖叫的照片，你知道那时的你会有什么反应吗？你可能会冲动地买下那张照片，因为你的肾上腺素分泌过多，你正兴奋激动着呢。”
“可是到了第二天，”她说，“你还想要那张照片吗？不见得吧。毕竟没有人会在过山车上看起来还非常上相。”在做决定的过程中，拉米雷斯不得不使自己远离短期情绪。在波士顿之行后她感到非常兴奋——“这是个不可多得的机会！”但是她明智地给了自己一些时间进行思考。
即使在让情绪缓和下来之后，她依然感到左右为难，而这就是我们要超越前一章内容的原因。拉米雷斯的决定之所以艰难，并不是由于短期情绪的干扰，而是因为她要在两个重大选项之间进行选择。*后，拉米雷斯终于意识到在没有考虑好自己对生活的偏好的前提下，她不能做出关于工作邀请的决定。
虽然“考虑好自己对生活的偏好”这一表达是准确的，但是于她所经历的事情而言，这一描述就显得太过苍白了。因为她并不是在理智地为自己的偏好进行排序，这与你思路清晰地编辑每周任务安排的方式是不同的。她感到苦闷，她觉得恶心，她的决策过程负载着各种情绪——各种并非出自本能的、“睡一觉”之后就退却的情绪。
关键在于： WRAP 流程的目标并不是使你摆脱情感的影响。事实恰恰相反。当你剥离了一个决策所拥有的全部理性运作方式后——选择的生成，信息的权衡——剩下来的核心就是情感。是什么在驱使着你？你渴望成为什么样的人？从长远来看，你认为对家庭*有益的是什么？（商界领袖会问：你想要经营什么样的组织？从长远看来，对你的团队*有益的是什么？）
这些都是与情感有关的问题——与人的热情、价值观和信仰有关——在你做出回应的时候，是不存在所谓的“理性机器”来生成你的观点的。它只和你是谁以及你要什么有关。这是情感做主的时刻。
因为对于这些问题，不同的人会有不同的答案，所以 WRAP方法并不能告诉你应对困境的正确答案。面临同样决策的两个人可能会做出完全相反的决定——而他们的决定可能都是明智的！比如说，拉米雷斯*后决定要更珍视自己“平衡”的构想，而不是自己“雄心勃勃的女强人形象”。对另一个女人而言，这个问题则有可能得出一个相反的结论。
我们希望通过使用 WRAP 流程做到的事情，就是帮你做出对你有益的决定。在上一章中，我们看到能“对你有益”的一个内容是远离短期情绪，因为这些情绪常常会令你无法专心于长远追求。现在我们将把注意力转向诸如拉米雷斯遇到的困境上，在这样的困境中，你会发现自己在两个选择之间难以取舍，因为这两个选择都具有长期的吸引力。像她所遇到的这种令人苦恼的决定，常常是“核心重点”遭遇冲突的迹象。“核心”一词用来描述我们讨论的长期情绪的意义，这些重要的事物是可以超越时间和空间的。对个人来说，这意味着长期的目标和追求；对组织机构来说，这意味着确保企业能够长期健康发展的价值观和实力。
你如何保证自己的决策能够反映你的核心重点？更进一步说，对那些干扰核心价值观的不太重要的任务，你如何能真正地采取攻势？
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱 001
思维陷阱 1：思维狭隘 003
思维陷阱 2：证实倾向 005
思维陷阱 3：短期情绪 007
思维陷阱 4：过度自信 011
一次成功的职业选择：如何避开所有思维陷阱 015
WRAP 决策流程 019
第二章 避免思维狭隘 033
要或不要，能或不能：选择只有两种吗？ 035
选项背后的终极目标，指引你做出明智决策 038
犹豫不决时，先分析机会成本 047
消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能
性吗？ 052
本章小结 056
第三章 多目标追踪 059
从不同角度，同时考虑多个选项 061
一个方案改 6 次 Vs 6 个方案快速筛选 065
小 心“ 虚 假 ” 选 项： 24 种 果 酱 反 而 不 利 于 消 费 决
策 069
预防心态和进取心态 073
本章小结 082
第四章 借助外脑：咨询解决过同样问题
的人 085
从外部寻找：竞争分析、基准数据和*优方法 087
从内部寻找：以往的成功经验 089
写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题 093
类比法：科学家高效决策的秘密 102
本章小结 113
第五章 克服证实倾向 117
魔鬼代言人：务必听取反面意见 119
学会提问：探究性问题还是开放性问题 130
用假设法进行批判性思维 139
本章小结 147
第六章 缩小，放大 149
常用外部意见，避免信息失真 151
搜索基本比率，从数字中窥探决策线索 158
Genba：到特定的地方查证特定的信息 167
本章小结 175
第七章 尝试 177
先尝试，再迭代，*后决定 179
能实验，就不要去猜测 186
面试错觉：纸上谈兵不如实际行动 196
本章小结 203
第八章 战胜短期情绪 207
在冲动决定之前，先暂停一下 209
10-10-10 法则： 10 分钟、 10 个月、 10 年后，我会
如何看待此刻的选择 214
小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶 219
解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，做
出好决策 227
本章小结 232
第九章 尊重你的核心重点 235
选择各有千秋，怎么办？ 237
人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重
点 243
精简次要事项，专注重要事项 252
本章小结 259
第十章 预防过度自信 263
对结果进行*佳和*差预期 265
事前析误：假设决策失败，造成失败的原因可能是什
么 274
事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应
对措施 282
安全系数：提前控制无法预测的结果 284
真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前 286
本章小结 296
第十一章 设置一个止损点 299
打破行为惯性，及时止损 301
设置保本底线，同时做出大胆决策 307
身边的止损点：独立包装薯片和论文*后期限 312
出乎意料的问题和意想不到的成功 319
本章小结 327
第十二章 决策流程的公正性 329
群体决策是中庸之道还是集体的智慧 331
如何看待各方对此决策的认可程度 339
充分信任决策流程 347
本章小结 350
后续步骤 353
推荐书目 355
案例研讨 359
克服障碍 371
注 释 379
致 谢 423
很喜欢这本书，书中介绍了做出好决策的 4 个技巧。
——吴恩达，计算机科学家
科学决策是一门学问，但是有关决策的知识还远远没有普及——关于决策这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在这本书里了。
——万维钢，《万万没想到》《智识分子》作者