认真倾听，用“你怎么看”问出答案
人人都希望被了解，也急于表达自己，却疏于倾听。而倾听者通常是令人无法抗拒的，因为他们富于同情心，愿意耐心倾听他人诉说不愉快的情绪或遇到的麻烦。作为管理者，如果你想要下属喜欢你，不妨去做个倾听者吧，千万不要逃避。
曾经有一位大公司的业务经理，对某个特定的行业一无所知。当业务员需要他的建议时，他无法告诉他们怎么做。尽管如此，他却懂得如何倾听。所以，不论别人问他什么，他总是回答：“你怎么看？”于是业务员会提出方法，他点头同意。最后，业务员不仅总是满意地离去，还认为这位经理真是了不起。
最成功的管理者通常也是最佳的倾听者。在实际管理中，有许多根本不需要管理者解答的问题。通常只要管理者认真倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，问题就解决了一大半。而且只要听得够久，对方总会找出适当的解决办法。
所以，“你怎么看？”管理者不妨把这句话挂在嘴边，通过寻找问题答案的方式来指导下属。慢慢地，你的团队就会知道，当他们带着问题来找你时，你很有可能会先反问他们这个问题，甚至你还会在这个问题前面加上“我不知道”。
通常情况下，当管理者问“你怎么看”时，团队成员总能提供一个比管理者所想到的更好的答案。特别是在没有唯一正确答案的时候，这种提问可以说是一个非常强大的沟通诀窍。当然，这一诀窍只在重视倾听的管理者身上才能发挥作用。
学会“倾听”，是一名成功的管理者应该具备的至关重要的素质。因为当员工明白自己谈话的对象是一个很好的倾听者，而不是一个等着做出判断的管理者时，他们会毫不顾忌、毫不隐瞒地给出建议、分享情感，从而能够创造性地打破常规，给出一个比你想到的更好的答案或者是你之前没有想到的答案。
管人就是做足人情，给足面子
工作中，难免会遇到下属之间为了某些事而发生冲突的情况，这时候，往往需要管理者出面调解做和事佬。但是，和事佬并不好做，这是个两边不讨好的差事，如果把握不好说话的分寸，往往会把自己陷进去，成为一方甚至双方攻击的对象。那么，该怎么办才能避免这种情况呢？
俗话说：“一个巴掌拍不响。”在双方当事人都接受由自己来进行调解之后，管理者可以考虑抬高一方，给他戴个高帽，让其主动退出争执，另一方没了冲突对象，矛盾自然化解了。比如，对一方当事人进行夸奖，讲述他曾经有过的可引以为豪的事情，或者他的某些优秀的品质，唤起他的荣誉感和自尊心，使之为了保全面子而主动退出争执。这种方式对于绝大多数受过良好教育的人来说非常有效，因为他们往往很看重荣誉和颜面。
王劲与董力是公司的两位新员工，王劲心细，为人处世贴心、周到；董力性格比较强势，说话做事雷厉风行。两个人因一件小事发生了争执，王劲说不过董力，处于下风，觉得非常委屈，就去找他们的部门主管张鹏诉苦。
张鹏听了事情的原委后，给王劲倒了杯水，语气温和地说：“小王啊，你脾气好，办事周到，大家都很欣赏你。你是个细致的人，小董是个直肠子，脾气上来了连自己说了什么都不知道，你怎么能和他计较呢？你一向都非常注意团结同事、不感情用事的，怎么能为了这么点事情就觉得委屈了呢？”一番话说得王劲心里又甜又酸，也就不把和董力争执的事放心上了。
案例中的部门主管就是巧妙地运用抬高一方的方法化解了纠纷。他先夸奖王劲，再强调董力和他之间的差距，让王劲觉得受到认可，从而轻易化解了两人之间的冲突。
不过，这个调解办法在使用时必须注意，不可伤害到另一方的自尊，你对一方的抬高最好不要当着另一方的面说，否则就会产生反效果。
上司对下属下命令很容易，但要想说服下属，使下属从内心里臣服，就不得不下一些功夫了。那么，怎样才能让下属心悦诚服地服从自己的管理呢？
一、适度褒扬，顺水推舟
每个人都希望得到别人的赞美，身为领导者，应适时地给予鼓励，褒扬下属的某些能力，引导他们更加卖力地工作。当下属借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他从事该项工作的积极性，可以这样说：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事情非得你去解决才行，我对其他人没有把握，觉得你是最佳人选。”这样一来就会使对方无法拒绝了。
这一劝说技巧主要在于，对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
二、设身处地，将心比心
许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。
领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。领导者要站在被劝说人的位置上思考问题，抓住被劝说人的关注点，使其心甘情愿地把天平砝码加到自己这边。
三、求同存异，缩短差距
同级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。
四、为人置梯，保人脸面
领导要改变下属已经公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。
假定下属在一开始没有掌握全部事实的情况下与领导发生了分歧，作为领导，为了劝服下属，他可以这样给下属铺台阶：“我完全理解你为什么会这样设想，因为你当时并不知道有那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”
为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的话。这样，下属定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的面子而对你心存感激。
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