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《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。
第1章
IPD的价值
从偶然到必然：华为研发投资与管理实践
004
1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理
从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。
但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在很大的差距。
华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许多次失败。
随着中国加入世界贸易组织（WTO）脚步的临近，WTO已经为中国电信设备制造商未来的生存与发展带来了严峻的挑战。中国是世界上最大的新兴市场，中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和通信产品市场，这样，国外电信设备制造厂家可以更直接地进入中国市场，以更优惠的条件参与竞争。1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的先锋。华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，也没?有任何经验可以借鉴。还很弱小的华为能否打赢活下去？已经没有更多的时间给华为自己去摸着石头过河、试错了。华为必须在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。
任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。”
“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调说：“这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
1.1.3 全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功
任正非多次去美国，看到了美国的先进和强大，美国人民的创新机制、创新精神和文化给他留下了深刻印象。
1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。IBM副总裁送了任正非一本哈佛大学出版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，书中主要介绍了大项目的管理方法。在IBM整整听了一天管理后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了深刻的理解。任正非对IBM的管理模型十分欣赏，后来发现朗讯也是这么管理研发的，这都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
“华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。”1998年年初，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中写道，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。进入90年代初期，面对激烈的市场竞争，IBM遇到了严重的财政危机，1993年亏损80亿美元，管理的混乱，几乎令其解体。为了扭转这种局面，IBM聘请外行郭士纳（Louis Gerstner）出任IBM总裁，花了5年左右的时间，采用IPDa，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了变革，取得了巨大成功，显著缩短了产品上市时间，减低了开发成本，开发效率稳步提高。历时5年销售额增长了100亿美元，达750亿美元，IBM减少了15万名职工，2000年盈利80亿美元。IBM成功的实践是华为选择引进IPD原因之一。
“有许许多多优秀的咨询顾问公司也深深地吸引着华为，但IBM Global Business Services不仅有咨询理论和资料库，更重要的是IBM还是一个成功运营的公司，所以我们期望IBM能像其他咨询顾问一样提供翔实周到的设计，还能够有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。”现华为副董事长、轮值董事长郭平在IPD顾问答谢晚宴上回忆说。
“IBM是世界上很优秀的公司。华为和IBM公司之间的竞争性不是很强，但互补性很强，我们的合作对于两家公司都有意义。在利益驱动和各种方面的驱动下，我们逐渐走得更加紧密一点，也使我们有条件、有可能向IBM学习好的方法。”任正非在IPD动员大会上强调，“我们唯有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。”
……
目录
第1章 IPD的价值
1.1 引入IPD的背景 / 003
1.1.1 华为的追求是成为世界级领先企业 / 003
1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理 / 004
1.1.3 全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功 / 005
1.1.4 IPD是业界最佳产品开发管理方法 / 006
1.2 IPD变革给华为带来的价值 / 007
1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 / 008
1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 / 011
1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 / 014
第2章 投资组合管理
2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 / 019
2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化 / 019
2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为 / 020
2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理 / 023
2.2 产品发展的路标是客户需求导向 / 028
2.2.1 以客户需求为导向 / 028
2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术 / 030
2.2.3 深刻理解客户需求 / 031
2.2.4 做好需求管理 / 034
2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter / 039
2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划 / 039
2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础 / 040
2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障 / 041
2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程 / 048
2.3.5 产品包需求 / 049
2.3.6 敏捷持续规划 / 051
2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 / 053
2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要 / 053
2.4.2 商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？” / 054
2.4.3 商业设计以商业成功来检验 / 055
2.5 生命周期管理 / 056
2.5.1 什么是产品生命周期 / 056
2.5.2 生命周期管理的价值 / 057
2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营 / 059
2.6 重量级团队 / 061
2.6.1 开发模式的变革 / 061
2.6.2 责权利对等的重量级团队 / 063
2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队 / 066
第3章 结构化流程与项目管理
3.1 结构化流程及其框架 / 071
3.1.1 什么是结构化流程 / 071
3.1.2 结构化流程框架 / 072
3.1.3 IPD流程 / 073
3.2 结构化流程的作用 / 078
3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础 / 078
3.2.2 IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础 / 079
3.2.3 IPD流程是产品开发顺利进行的保证 / 080
3.2.4 IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础 / 080
3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发 / 081
3.3.1 IPD流程的灵活性 / 081
3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化 / 083
3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD / 085
3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 / 089
3.4.1 什么是项目和项目管理 / 089
3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理 / 091
3.4.3 华为开发项目管理实践 / 093
第4章 研发能力及其管理
4.1 业务分层与异步开发 / 109
4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础 / 109
4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键 / 111
4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展 / 114
4.2 架构与设计 / 116
4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头 / 117
4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键 / 119
4.2.3 架构与设计是平台战略的基础 / 120
4.2.4 架构与设计必须以客户需求为导向，持续创新 / 121
4.2.5 架构与设计中构筑DFX竞争力 / 122
4.2.6 架构和设计要引入“蓝军”机制 / 124
4.2.7 架构与设计，打造一支强大的队伍 / 125
4.2.8 架构与设计的最终衡量标准是商业成功 / 126
4.3 平台 / 127
4.3.1 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争 / 127
4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础 / 128
4.3.3 坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入 / 128
4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点 / 129
4.3.5 平台的成功，核心也是架构 / 130
4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化 / 131
4.3.7 平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷 / 132
4.3.8 平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力 / 133
4.3.9 平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API / 134
4.4 CBB与优选器件库 / 135
4.4.1 开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量 / 135
4.4.2 构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量 / 136
4.5 软件工程，从CMM到敏捷 / 138
4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力 / 138
4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量 / 141
4.5.3 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环 / 143
4.6 开源 / 146
4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段 / 147
4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略 / 148
4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升 / 148
4.6.4 开源的使用需加强质量管理 / 149
4.6.5 开源要与标准联动 / 150
4.6.6 开源要和商业利益相结合 / 151
4.7 研发能力管理体系 / 151
第5章 创新与技术开发
5.1 创新与不确定性管理 / 157
5.1.1 创新是企业发展的不竭动力 / 157
5.1.2 华为创新管理理念 / 158
5.1.3 不确定性管理 / 163
5.2 技术开发与研究 / 164
5.2.1 技术开发的特征 / 164
5.2.2 技术开发流程 / 165
5.2.3 研究的特点 / 167
5.2.4 技术规划流程 / 168
5.2.5 技术Charter开发流程 / 169
5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系 / 169
5.3 技术管理体系 / 170
5.3.1 决策和支撑团队 / 171
5.3.2 技术开发团队 / 171
5.3.3 实体组织 / 172
5.4 知识产权管理 / 173
5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争 / 173
5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力 / 174
5.4.3 信息安全与共享 / 176
第6章 产品数据及其管理
6.1 数据 / 183
6.2 产品数据 / 184
6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础 / 185
6.2.2 产品数据是质量管理的基础 / 185
6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础 / 186
6.2.4 产品数据是成本管理的基础 / 187
6.2.5 产品数据发展历程及管理范围 / 187
6.3 产品基本信息管理 / 188
6.4 Part/BOM管理 / 190
6.5 软件配置管理 / 195
6.6 产品配置与配置器 / 198
6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力 / 199
6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键 / 199
6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础 / 200
6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁 / 200
6.7 产品数字化与运营 / 201
6.7.1 产品数字化 / 201
6.7.2 产品数据治理 / 204
6.7.3 数字化运营 / 206
第7章 质量管理
7.1 质量就是满足客户要求 / 211
7.2 华为公司质量方针和质量文化 / 213
7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 / 213
7.2.2 质量优先，以质取胜 / 214
7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化 / 220
7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人 / 221
7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中 / 223
7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系 / 223
7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标 / 227
7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量 / 229
7.3.4 融入IPD的产品质量管理 / 230
7.4 软件质量管理的发展 / 235
7.5 质量与成本的统一 / 236
第8章 成本管理
8.1 成本是客户的核心需求 / 241
8.2 成本是核心竞争力 / 242
8.3 如何构筑成本竞争力 / 243
8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求 / 243
8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本 / 244
8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力 / 244
8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力 / 250
8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力 / 253
8.4 成本与质量的关系 / 254
8.5 成本管理组织 / 256
第9章 变革管理和持续改进
9.1 IPD管理变革突破 / 260
9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素 / 260
9.1.2 沉下心来，穿一双“美国鞋” / 261
9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土 / 262
9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的 / 264
9.2 IPD全面推行 / 265
9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用 / 265
9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功 / 266
9.3 IPD面向未来发展 / 267
9.3.1 服务产业 / 268
9.3.2 消费者业务 / 269
9.3.3 企业业务 / 272
9.3.4 云服务业务 / 275
9.4 TPM与持续改进 / 277
9.4.1 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要 / 277
9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系 / 278
缩略语表 / 280
后记 / 287
