本书通过大量案例，研究了那些被证明具有韧性的公司和那些已经倒下的公司，并解释了为什么一些公司，如富士胶片和佳能成功应对了颠覆性事物,以及为什么一些公司，如百视达和大英百科全书没有成功。与传统观点不同，甘斯定义了两种颠覆方式:自我颠覆和产品开发。这正是颠覆的困境所在,一家公司不可能一边自我颠覆，一边进行产品开发。甘斯向商业领袖展示了如何选择经营战略，如何并购或投资，以及如何整合资源并调整组织结构，以使企业实现赢利和可持续发展之间的平衡。
收购和转移投资的行动
颠覆之所以引起媒体的广泛热议，其中一个原因也许就是许多人认为媒体行业本身正面临颠覆。对报纸行业来说尤其如此。报纸行业就其功能而言已经过渡到了数字化阶段，但是就商业模式而言，还没有。人们对报纸行业存在的问题进行了广泛且深入的调查，发现数字化和克雷格列表之类的网站所推出的服务使它们失去了分类广告业务（该业务从前如同印钞票一般，最后其价值还不如印刷的纸张）。报纸现在面临着大量的竞争，竞争源于博客、独立新闻发布单位、国家级和世界级新闻机构，当然还有社交媒体。最关键的是，广告收益随着读者转向网络也减少了。在美国，现在报纸广告的总收益（非分类广告）大约是2000年预计的40%。难怪15年后，报界人士哀叹：“难道我们不是已经被颠覆，正在苟延残喘？”不管是不是真的被颠覆（如本书定义的那样），很难说互联网对报纸行业没有起到颠覆作用（就“颠覆”一词的本意而言）。
在这种情况下，对于企业如何利用颠覆这一现象应对其所面临的问题，我们刚好有所领悟。2014年3月，一份名为《创新》的内部报告（很精美）在网上发布。3这是《纽约时报》的一个团队的劳动成果，旨在总括《纽约时报》所面临的挑战，使员工准备好为迎接这些挑战而进行一系列的组织变革。主要的挑战就摆在眼前：“我们一直以来都很关注自己工作的范围和影响力，但是破译数字时代的密码，我们却做得很不够。”《纽约时报》的读者人数减少了，纸质版的订阅人数为125万，数字版的订阅人数为76万。4就行业标准来看，这些数字很正常，但是已不能像过去那样足以支撑《纽约时报》的新闻工作。简单来说，《纽约时报》上每一条新闻是否仍“适合刊印”还不清楚。
关于这份报告，有两点很有趣。第一点是《纽约时报》所面临问题的诊断。简而言之，公司声称自己正面临着需求方颠覆。第二点是为解决问题，报告提出了一系列应对方法。这些方法是本章的重点所在：如果面临颠覆，可以采取哪些行动来应对其带来的影响？我会仔细考虑报告推荐的方法，不过我们还是先来评估一下它的诊断是否准确。
报告中有一章名为“颠覆：竞争格局概览”，概述了克莱顿·克里斯坦森的需求方颠覆理论。它意识到颠覆性创新是由行业中的新公司带来的，以低于现有产品的价格出售产品，以未得到满足的客户或市场为目标，使能技术使其得以发展，最初在市场上不如现有的成功公司。报告中提及的新公司是数字技术领先的新闻发布单位，例如《赫芬顿邮报》和BuzzFeed，人们认为它们质量低（我们得说这取决于你是如何看待客户的），价格低（例如，读者可以免费阅读），不以传统的时报读者为目标（至少初期是这样的）。互联网和社交媒体的传播使其能够吸引读者。报告注意到那些新闻发布单位正在向上游发展，它们与《纽约时报》之间的质量差距越来越小。换句话说，它们现在对《纽约时报》构成了竞争威胁。
《纽约时报》担心虽然它可以吃老本，认为客户与那些发布单位不同，但仍有可能步柯达的后尘。因此，它想要实行内部变革，使其能够与新公司正面交手，争取那些新公司设法吸引的客户。有趣的是，诸如此类的想法的确使《纽约时报》公司行动起来，模仿新的数字公司，但是其过去仍旧对其有很大的牵制。
我们采访过的几百人中，没有一个人建议在助《纽约时报》成为世界上最伟大的新闻机构的新闻价值观和诚信上做文章。但是我们必须快速进化，在未来的几十年中保持住这一地位。
报告没有完全抓住“进化”的真正含义，像我这样一个外行读者认为《纽约时报》是既想马儿跑又想马儿不吃草，也就情有可原了。既想保留使企业伟大的事物，又想进行新的竞争变革，这二者之间的张力是应对颠覆的核心所在。
成功公司的阻力
成功公司应该如何应对具有潜在颠覆作用的新公司？事实上，有两大阻力使成功公司不能及时应对：不确定性和应对成本。首先，我们来看看不确定性。正如上一章所述，新公司的产品的确有可能构不成竞争威胁。从需求方和供给方来看，产品的质量可能永远不会达到威胁现有公司的程度，或者无法不间断地供货，赚取利润。不管是哪一种，成功公司无须采取行动，就能消除威胁。
其次，任何应对竞争的策略代价都很高。原因很简单：如果应对的行动对成功公司有利，当时新公司没有搞创新，那么成功公司早就付诸行动了。如果只是由于新公司使成功公司意识到要考虑创新问题，那么应对必然有成本（相对于无以应对的时候）。出于这一原因，我们应该期待成功公司不愿意应对预期的竞争，甚至一些实际存在的竞争。
因此，从某种意义上讲，成功公司迎战新公司最初总会牺牲一些现有业务的利润。世上没有免费的午餐，有得必有失。在操作层面我们可以清楚地看到得失的权衡。如果《纽约时报》能够只引进数字产品，并且不会对传统的印刷业务造成影响，那么决策很容易就能做出，而且不管竞争压力有多大，都会做出。问题是数字产品会蚕食现有印刷版业务的销售额。直到你意识到印刷版业务要受规模经济的制约时，才觉得这听起来不像一个好的折中。特别是，不再订阅纸质报纸的客户对报纸收益来说是一笔净损失。随着来自数字领域的压力增大，《纽约时报》的管理人员意识到在将来某一时刻印刷业务可能无法继续下去。因此，尽管公司试图紧跟最新的新闻发布技术，但是采用数字产品不可避免地加快了其印刷版业务的衰退。
现有公司在引进新产品或创新时会面临窘境，因为新产品或创新会蚕食其目前有利可图的业务。这一看法一直是50年来创新经济分析的核心所在。“替代效应”理论是由诺贝尔奖得主肯尼斯·阿罗在其1962年出版的颇具影响力的书中提出的。7要了解这一理论，需要考虑一下采用创新对现有公司意味着什么。如果现有公司采用了创新，新产品就会取代现有产品，客户会从现有产品转到新产品上。因此，早期采用创新的价值在于公司从新产品上得来的收益与从旧产品上获得的收益的差额。相反，新公司没有现有产品，也就没有“负担”，它采用新创新的净利润不会因现有利润而减少。因此，当谈到采用新技术的动力时，新公司的动力比现有公司的要大，因为现有公司还有另外的考虑—现有利润的蚕食。换句话说，现有公司还需减弱加速现有产品衰落的动力，而新公司没有这样的顾虑。
这表明现有公司总的来说会减少创新动力，“与自己竞争”的机会也相应减少了。事实上，这只适用于一些种类的创新。例如，虽然微软在20世纪90年代可能已经减少了为非个人计算机的产品生产操作系统的动力（因为每销售一台其他电脑，就会减少Windows操作系统的销售额），但是Windows的升级或者诸如网页浏览器、媒体播放器之类的辅助创新就并非如此了。在这种情况下，微软受到激励，要对Windows操作系统进行改进，以增加销售额和扩大市场。这一案例说明并非所有的创新都能使现有公司出现紧张局面。
序 / III
第1章 引言 / 001
集装箱带来的革命 / 009
窘境：新与旧 / 011
全书梗概 / 014
第2章 颠覆带来的新机会 / 019
从巨头到灾难 / 022
创新的鼓励 / 024
S形曲线 / 027
克里斯坦森最初的定义 / 029
亨德森与众不同的视角 / 033
创新的预测 / 036
第3章 颠覆性创新的来源 / 045
iPhone是一种颠覆性创新吗 / 048
关注客户需求 / 050
主导设计 / 056
组织架构调整促进创新 / 058
管理问题的预测 / 065
第4章 数字技术行业的创新 / 067
高等教育行业的挑战 / 070
如何辨别一项技术的颠覆性 / 074
摄影行业的挑战 / 078
颠覆性发生的多个层面 / 082
不确定性的恐惧和机会 / 086
第5章 收购和转移投资的行动 / 089
成功公司的阻力 / 093
胜任力和替代效应 / 096
追加投资 / 098
观望和转移投资 / 100
微软、“浏览器大战”和转移投资 / 103
观望与收购 / 106
加大对行业变化的掌控力度 / 109
优雅地放弃 / 110
管理人员面对颠覆的选择 / 111
第6章 克里斯坦森：自我颠覆理论 / 115
应对颠覆的权衡 / 120
IBM的窘境 / 123
英特尔公司的变革 / 128
RIM的机会 / 130
决策的不确定性障碍 / 133
第7章 组织结构性创新：融合 / 135
光刻机行业研究 / 138
佳能的融合途径 / 144
融合的能力 / 146
富士胶片的定位与融合 / 149
幻灯片与电子表格 / 151
第8章 硬盘驱动行业的重新研究 / 157
理论的检验 / 160
硬盘驱动行业 / 163
两个20年的颠覆 / 166
替代效应 / 171
转移投资和收购 / 173
哪种经验有利于公司活下来 / 175
颠覆、证据和管理 / 178
第9章 成功总是伴随着经验而来 / 181
你眼中的苹果 / 184
总有那么多事情要做 / 190
注释 / 193
