人岗匹配
世界上有很多家庭作坊、小商店，全家人都参与经营业务。孩子们帮助父母打理业务，不管这些工作是否适合他们。这些工作不一定与他们的才能相匹配，但谋生胜过了对才能的打磨和发掘。在这种情况下，家庭冲突时有发生，家族业务也不能有多大的发展。这种现象延续了很多个世纪。
每个企业都需要做到人岗匹配（合适的人与合适的岗位匹配）。现代公司是建立在职业化基础之上的，公司使用专业性人才去发展业务。如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策质量就会存在问题，整个公司也都会受到影响。如果做决策的人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人的能力也会得到扩展。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的整个事业都能得到发展。
那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位。
要实现人岗匹配，就要从了解完成各项优先事项所必需的技能、态度和天赋开始。但是，如果你发现你的主管忽略了这一点，也不必为此感到吃惊。
假如你是山姆·沃尔顿，正在努力开一个新店，你会如何选拔合适的人去经营这个新店呢？开店赚钱意味着要管理毛利、存货、资金周转率、业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么，你就只能放弃超过凯马特的梦想了。
山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识。他小心翼翼地选择那些符合其标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。
你曾经光顾过星巴克咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些经营咖啡店的人？这也许是一项枯燥的工作，但是他们看起来很享受这份工作。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能获得这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长就不可能实现，甚至产生负增长。
如果你愿意花时间的话，天赋是可以被观察出来的。注意观察哪些任务适合某一个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。
如果你在销售部门，可能曾经看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板真的认真观察过他，他们就可能发现他其实只是一个个人贡献者。他全力以赴把业务做得很成功，然而正是这一点羁绊了他的后腿。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属、培养下属。如果他没有激励他人、培养他人的能力，就不可能成功领导下属完成优先事项来增加销售收入。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。
同时，还要考虑人的思维定式。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯于存货周转率为2次的传统工厂的经理把存货周转率提高到30次，他的思维定式会是怎样的呢？如果他排斥这种想法，又会怎么样呢？我们曾经看到很多人在会议里表示同意改变，但走出会议室之后，却依旧重复着老一套，对于这些我们早已司空见惯。如果你身边充斥着这样的人，那么公司的执行力会是怎么样的呢？
有时候，一个人在公司里工作了多年，就以为长时间的工作会让自己获得胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化，公司的优先事项发生改变时，对胜任工作的需要也就随之而变。最近，福特汽车在转型为“世界领先的提供汽车产品和服务的供应商”时，意识到自己需要加强某些能力，诸如品牌管理能力和对消费者的洞察力，这些内在的潜力还没有完全被挖掘出来。要实现新的优先事项，福特聘请了很多其他公司的资深人士。例如，福特聘请了沃尔夫冈·莱兹勒——宝马的前任高管来领导Premium品牌。福特还启动了几个全公司范围内的培训，目的是在全公司灌输客户为本的观念。
也许企业转型的最好例子出现在金融服务业。很多CEO正逐渐认识到，随着业务全球化的深入发展，公司在各个层级出现领导人才短缺。好像一夜之间这些公司变得极其庞大，需要更多的管理层级。然而，这些公司没有领导梯队体系来培养足够多的、具备领导才能的各级领导者。在公司规模还小的时候，表现出众的员工得到提拔，这些本以为会继续做销售业务的员工莫名其妙地成了管理人员。他们往往习惯性地做他们喜欢做的事情，也就是销售，而忘了他们工作中的管理部分。他们并不具备领导和培养下属的才能。
现在，很多金融服务机构已经开始寻找那些可能不是最好的个人贡献者，但是具备领导潜质和才能的人，他们热衷领导他人，把他人的能力与业务需要结合起来，而不是自己成为全年的销售冠军。
没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。1978年，我拜访了一家小公司，那时候他们的销售收入是2亿美元，我和他们讨论了企业战略。这家公司就是英特尔，由三个我们今天称之为天才的人所创立：安迪·格鲁夫、戈登·摩尔和鲍比·诺伊斯。这些人具有令人难以置信的能量，具备打破常规、创新思路，并让世界发生恒久改变，为投资者和员工创造价值的激情和能力。安迪·格鲁夫能够确确实实地根据其管理的人员和组织去领导他的公司。他成功的秘诀就在于，把合适的人放在合适的岗位上。一次，他接到一个来自庞大而知名的竞争公司的工程师打来的电话，当时我碰巧在场。那个工程师说他愿意以更低的薪水在英特尔工作，因为他想做一些新鲜并让人兴奋的事情。后来我知道他被录用了。他的工作态度、才能以及内在驱动力很明显适合他的新岗位和公司的需要。没有这些合适的人选，英特尔不会成为今日的巨人。
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展开
——联合信号公司前董事长兼CEO拉里·博西迪
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——高露洁-棕榄公司COO洛伊丝·朱利伯