孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

　　易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。

　　曾文明，前华为资深技术工程师，多年华为工作经历，从软件编码做起，后带领项目团队完成项目开发和交付，对客户导向和奋斗者为本的华为企业文化深有体会。曾任职多个项目的项目经理，负责项目团队建设、资源整合以及目标责任管理，有着优秀的业绩表现和成果输出。从华为离职后，投身创业创新大潮中，为多家互联网创业公司的联合创始人、产品经理。现受聘为职通线教育科技（北京）股份有限公司标杆企业管理研究课题专家，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究和管理思想的输出。

　　早在20世纪90年代，华为“垄断性”地将通信科学类专业人才收归麾下，并以《华为公司基本法》明确“以奋斗者为本”的理念，华为人力资源战略的前瞻性震惊业界；进入21世纪之后，华为持续丰富管理技术，发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法；进入互联网浪潮时代，华为倡导“我们不是招聘员工，而是寻找未来的合伙人”，广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱进……
　　管理只有恒久的问题，没有终结的答案，华为的探索就像一面镜子，照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘，它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者，如果不能把“对人的科学经营”放在首位，那他就是失职的。
　　这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。

　　人是企业的首要资源，也是企业走向成功的重要因素。随着经济转型升级，人才的作用越来越凸显。许多企业学习和提升人力资源管理的过程，往往缺乏战略性、全局性和系统性。人力资源管理本质上视人为企业重要资源进行科学经营，充分发挥人的能动性和创造性，一套行之有效的人力资源管理方法论是企业的独特竞争优势。

　　——夏凯 销售罗盘创始人，原用友大学营销学院创始院长

　　从华为辞职后创业，我越来越发现华为人身上有一种独特的气质。这种气质说不清道不明，但是只要寥寥数语，彼此之间就能找到华为人的共鸣。后来，我终于明白：这种气质就是奋斗者的气质。而这要归功于华为出色的人力资源管理。这本书无疑就是学习华为人力资源管理的一把钥匙。

　　——陈雨点 管理创新联盟创始人，曾任华为资深HR、变革项目PMO

　　任正非说华为成功的秘诀就是“管好干部、分好钱”，其实这正是华为人力资源管理的秘诀。比如，任正非只占了华为1.42%的股份，而华为员工却占了绝大多数的股份。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这要求管理者本人必须要有宽广的胸怀和分享的精神。

　　——钟虹添 中国人才战略学院院长，美国和思顾问集团首席专家

　　华为曾经花费几十亿美元向IBM学习，并提出了“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等著名观点。经过长期消化吸收，华为逐渐形成了自己的一套方法论，人力资源就是其中至关重要的一个方面。这本书直击本质，使人受益良多。
　　——亓  萌  曾任职于IBM公司，现任职于湖北永喆控股集团

　　第1章 人力资本主张
　　以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。
　　——任正非
　　导语：重新定义人力资源管理
　　人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看人力资源工作。
　　以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的，我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中，华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱动，并让奋斗者文化落地生根。
　　带着问题阅读：
　　1.落实业务驱动的主要手段有哪些？
　　2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？
　　3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？
　　4.如何给予人才一个公平的竞争环境？
　　5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？
　　1.1以业务为驱动
　　以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模式。
　　世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企业驱动方式。
　　1.1.1让人力资源政策作用于战略目标
　　企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值，首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是“耍流氓”。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一思维就是“让人力资源政策作用于企业战略目标”。
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从书序

前言

 

第1章  人力资本主张

1.1以业务为驱动

1.1.1让人力资源政策作用于战略目标

1.1.2强化业务干部的人力资源管理职责

1.1.3构建敏捷化组织，流程固化，人员云化

1.2建立压倒性人才优势

1.2.1什么都可以不争，唯独人才不能不争

1.2.2培养认同感强的针对性人才

1.2.3建立全面超越的专家队伍

1.2.4培养具有战略系统思维的思想家和战略家

1.3持续的艰苦奋斗

1.3.1艰苦奋斗的员工是企业最大的财富

1.3.2看中长远性，选拔有奋斗精神的人

1.3.3要培养一群敢于抢滩的勇士

1.4内部竞争公平化

1.4.1中国企业缺的是优秀人才的成长土壤

1.4.2提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得

1.4.3不断清零，保障员工竞争的公平性

1.5聚焦价值贡献

1.5.1专注长远价值，以轮岗制历练人才

1.5.2遵循压强原则，形成人才战略优势

1.5.3以专业化的后台服务保证组织绩效

 

第2章  全员赋能管理

2.1强化精神意志

2.1.1价值观是组织的核心与灵魂

2.1.2华为员工的第一堂课就是奋斗

2.1.3要用军事化培训培养员工的纪律性

2.1.4形成一个意志高度凝聚的作战团体

2.2塑造流程能力

2.2.1员工基本素质的差异决定了企业差异

2.2.2方丈是悟出来的，精英是学出来的

2.2.3落实技能培训，让员工快速融入流程

2.3建立客户能力

2.3.1客户是一切工作的核心

2.3.2以专业化的师资保证赋能效果

2.3.3训战结合，升华员工的客户实战能力

2.4坚持循环赋能

2.4.1赋能是一场持久战

2.4.2靠传帮带，带出优秀团队

2.4.3依托组织，开发自助式赋能活动

2.4.4形成一支能够即时作战的战略预备队

2.5投入产出评价

2.5.1培训的终极目标是人才增值

2.5.2不做无偿培训，用投资保证产出

2.5.3健全机制，保证赋能活动的有效落实

 

第3章  塑造职业奋斗者

3.1区分奋斗者

3.1.1成功之前必有付出

3.1.2最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱

3.1.3把奋斗的人区分出来

3.2强化奋斗者行为

3.2.1以奋斗者为榜样

3.2.2以“奋斗者协议”自我鞭策

3.2.3将发展机会多给奋斗者

3.3责任成果导向

3.3.1以绩效承诺克服社会惰化

3.3.2不达底线目标，团队负责人零奖金

3.3.3远离舒服区，持续奋斗并创造价值

3.4打造事业共同体

3.4.1要让20%关键员工成为事业共同体

3.4.2将更多的奋斗者纳入共同体中来

3.4.3扭转招聘概念，寻找事业合伙人

3.5传承奋斗者文化

3.5.1“床垫”是华为人最宝贵的精神财富

3.5.2不忘初心，保持华为人的坚韧特质

3.5.3以制度规范保证奋斗者文化的落实

 

第4章  市场实践与检验

4.1侧重实战考核

4.1.1以基层考核判断人才能力

4.1.2根据实战考核结果选拔人才

4.1.3通过下放管理检测干部是否担责

4.2激发一线活力

4.2.1战略上的前移，用一线指挥后方

4.2.2以项目为中心，摆脱功能性束缚

4.2.3实行低重心管理，在做实上下功夫

4.3推进内部市场化

4.3.1服务好你的内部客户

4.3.2建立一个持续输出的内部人才市场

4.3.3整合内部资源，让产出最大化

4.4提高人均效益

4.4.1区分行政职位和产出职位，减人增效

4.4.2以精兵战略提升人均效益

4.4.3强化岗位能力，在实践中解决问题

4.5内部比武与择优

4.5.1以内部竞争激活沉淀层

4.5.2推行内部比武，择优取才

4.5.3实现人职匹配，把秀才变成战士

 

第5章  聚焦创造与贡献

5.1明确责、权、利

5.1.1坚持端到端的流程责任制

5.1.2在承担责任的基础之上享受权利

5.1.3人岗匹配，易岗易薪

5.1.4关照全局，责、权、利向目标倾斜

5.2以商品化为导向

5.2.1一切评价体系都要围绕商品化导向

5.2.2盈利和战略贡献是晋升的必要条件

5.2.3不打粮食的干部要下台

5.3以团队价值为基准

5.3.1个人价值以团队价值的实现为基础

5.3.2完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值

5.3.3建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍

5.4从结果看贡献

5.4.1在价值实现过程中坚持结果论

5.4.2根据工作结果进行评价和奖惩

5.4.3调动每一个员工的能动性和创造性

5.5强化正负激励

5.5.1功必赏，过必罚，企业才能健康态

5.5.2荣誉要给有贡献的员工

5.5.3惩罚的目的是为了不惩罚

 

第6章  建设职业通道

6.1组织结构动态化

6.1.1突破部门局限，实现动态化运行

6.1.2改良金字塔管理，保证人才涌现

6.1.3以轮岗制保持组织的健康与活性

6.2能上能下的职业通道

6.2.1给所有人带兵打仗的机会

6.2.2打破老员工的贵族意识

6.2.3契合员工需求，建立双职业通道

6.3不拘一格用人才

6.3.1人才不能以学历和经历来定义

6.3.2以能力和贡献为准，允许破格提升

6.3.3尊重人才，但不迁就人才

6.4实现人才“之”字形成长

6.4.1原则上，人才成长要循序渐进

6.4.2以“之”字形成长锻炼人才

6.4.3让优秀的人才循环流动起来

6.5坚持持续淘汰机制

6.5.1以淘汰制催生员工的危机感

6.5.2不搞终身制，消除懒惰源头

6.5.3让末位淘汰日常化

 

第7章 利益分享与捆绑

7.1坚持利益共享

7.1.1铁军是打出来的，兵是爱出来的

7.1.2坚持利益共享，“要活，大家一起活”

7.1.3落实获取分享制，激发企业创造性

7.2分配上拉大差距

7.2.1效率优先，兼顾公平

7.2.2以奋斗者为本，向优秀员工倾斜

7.2.3让拉车的人比坐车的人拿得多

7.3高薪酬高动力

7.3.1高薪酬催生高动力

7.3.2同工同酬，根据责任和贡献实现差异化

7.3.3用“竞争性薪酬”制造员工心理反差

7.4用股权绑定人心

7.4.1以制度创新为科技创新提供保障

7.4.2全员持股，激发员工的进取意识

......

未完(字数限制）