《文旅金融无处不相逢》：
前段时间写了篇文章《拈花湾注定是个失败的项目》，收到了很多朋友的意见反馈，大家根据各自的体会发表了不同的看法，有赞成有反对。综合不同角度的观点，我们更能看到事物的全貌。拈花湾作为市场认可度很高的一个项目，必然有其成功之处。灵山集团长达二十年在文旅项目上的耕耘是令人尊敬的，但站在市场的角度，国有旅游景区公司在市场化运作过程中存在的一些缺点，必须引起大家的重视。站在社会经济发展的角度，我们必须思考如何才能让旅游资源实现优化配置，如何实现更高的效率与效益。
非市场化目标导向必须改变
旅游项目是综合效益显著的项目，除了具有经济效益外，还具有文化、历史、人文等社会效益价值。另外，大部分的旅游资源控制在政府的手中，旅游项目离不开政府的参与，但政府的目标重点应该在社会效益上，政府需要对景区进行管理和服务，提升社会价值，经济效益目标应该交给市场化运营主体来实现。国有旅游景区公司必须割裂开市场与行政两个角色，但在现实环境中，国有旅游景区公司往往是政府的派出机构，只是披上了市场化的外衣，此时旅游项目的市场化功能必然被弱化。国有旅游景区公司如果想保证旅游项目实现成功必须真正脱离政府行政序列，去掉非市场化目标，以最大化经济效益为己任，让旅游景区公司真正焕发市场活力。
滥用政府信用冲动必须改变
旅游景区项目投资金额巨大，国有旅游景区公司最大的优势是能够充分利用背后的政府信用获取低成本的超长期的建设发展资金。这些巨额资金投资后的经济回报一直比较低，甚至有些已经进入“借新还旧”的恶性循环。旅游景区项目混合了经济效益与社会效益的特性被再次提起，但社会效益的衡量统计本身是个巨大的难题。扛着社会效益的大旗滥用政府信用，以旅游项目名义占有优质资金资源却无优质投资收益是目前大多数国有景区公司的现状。其实长期不佳的投资业绩将给政府背上沉厚的债务负担，政府信用也不是无限透支的，运用市场化的方式对景区公司进行筛选才是正确之路。低运营效率状态必须改变国有旅游景区公司运营效率低非国有景区公司领导人的一人之过，全世界国有企业的运营效率低于民营企业是显性的事实。好的国有景区公司往往依靠个别领导人的独特魅力感染员工，但根本性运营机制的先天不足让企业的长期运营极难高效。在我们走访的景区公司中，有一个极端对比案例：同样状况的两家4A级景区，民营景区的收入是国有景区的3倍多，但国有景区2000多员工，民营景区仅有180人。据了解，国有景区员工的人事关系复杂，工作热情与工作强度远低于民营公司，主体缺位导致的低效运营状况已经成为国有景区公司的难点。
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