刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
　　2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

　　经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
　　结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
　　《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办  /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家  /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”  /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能  /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境  /12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本  /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度  /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的  /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次  /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”  /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题  /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势  /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定  /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久  /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户  /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的  /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填  /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色  /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线  /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU  /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向  /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙  /60
【案例】银行的U盾  /62
【案例】智联招聘的字数限制  /67
【小贴士】流程不能当饭吃  /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”  /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会  /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能  /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案  /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本  /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本  /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养  /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难  /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度  /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同  /93
复杂度控制离不开跨职能协作  /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵”  /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训  /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路  /111
重资产运作到了穷途末路  /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘  /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行  /121
轻资产，专业化经营，换种活法  /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏  /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件  /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”  /140
有章可循的供应商管理  /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化  /152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现  /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为  /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾  /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案  /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发  /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商  /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币  /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争  /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路  /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训  /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应  /189
库存：企业运营的焦点问题  /191
屡战屡败的老总降库存运动  /193
深层次理解库存的根源  /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存  /195
【小贴士】为什么要审批  /200
控制不确定因素，降低安全库存  /204
改善计划，降低多余库存  /208
【小贴士】“计划”是个多义词  /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划  /212
需求计划：从数据出发，由判断结束  /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责  /219
【小贴士】相关需求的计划  /220
为什么销售做不好需求预测  /224
为什么采购不得调整需求预测  /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心  /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的  /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节  /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题  /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作  /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所  /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行  /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问  /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向  /257
你不能寄希望于预测的准确度  /259
供应链计划需要指标体系来配套  /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标  /264
指标体系是供应链运营的“保护伞”  /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界”  /268
不能拿运营指标做挡箭牌  /270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”  /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”  /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进  /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训  /283
结语
供应链管理职能必须上台阶  /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸  /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面  /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账  /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功  /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训  /304