归属感，就是创造一个员工想要归属其中的组织和团体。
将NLP技术用于组织和团队管理的里程碑式作品。
备受谷歌、苹果、迪士尼等公司推崇的团队管理思想。
唐纳德.特朗普、比尔.克林顿、史蒂夫.乔布斯、约翰.斯库里、吉尔.帕如等终身受益。
口碑爆棚，100000+读者诚意热赞。
本书是将NLP技术用于组织和团队管理的里程碑式作品。
2015年，行为心理学、领导学双学科专家，SFM卓越元素解码创始人罗伯特·迪尔茨的代表作《归属感》在中国大陆地区重磅出版，即迅速引发读者追捧热潮。自出版以来，本书已经成为里程碑式的商业管理和领导学畅销书。
时至今日，本书仍持续霸榜，常踞各大图书排行榜Top100。也正是在这个畅销版本的基础上，应市场和广大读者的诉求，我们对本书进行了升级再版，以全新的面貌和更精致的制作回馈读者。
本书倾注了作者极大的心血，是作者对过去20多年领导力变革和研究成果的总结，也是被谷歌、苹果、迪士尼等世界500强企业成功实践和证明卓有成效的领导力思想。
在本书中，作者系统总结了如何创造员工想要归属其中的组织和团体，特别是针对员工凝聚力和战斗力差的问题，给出了切实可行的解决方案：
1个核心理念：归属感，就是创造一个员工想要归属其中的组织和团体。
7大突破口：描绘愿景、规划路线、全面思考、增强信念、整合沟通、领导魅力、员工培育等。
大量经典案例：谷歌、苹果、迪士尼、IBM等。
对面临团队管理瓶颈的管理者，本书具有重大而实际的指导意义。
生活中，我们可能都曾想过要“改变这个世界”或者“让这个世界变得更好”。这种想法通常源于一种“愿景”，即我们可以用某种方式让我们的生活或者世界变得更加丰富多彩。
无论你意识到没有，愿景都在指引着我们的生活和工作，为我们提供前进的动机和动力。当许多人为了共同的愿景聚到一起共事时，团队就形成了，这一共同愿景就是团队存在的基础，是团队文化的核心，并最终推动了团队的进步。
本书主要研究推动团队进步和“创造一个员工想要归属其中的组织”所必须的技巧和工具—也就是“愿景型领导力”的技巧和工具。这些技巧需要使用者自己反复揣摩，当然也需要和他人互动。
这些技巧可以帮助你找到自己的梦想，搞清楚自己的想法。你要不断地与别人分享你的梦想、你的想法，这样，你就能借助别人的帮助实现你的梦想和想法。
书中介绍的技巧都是由世界各地的优秀领导者所创造的，或者是我受了他们的启发而总结出来的。这些技巧可以帮助你更好地完成领导工作，比如做好计划、解决问题、有效沟通、建立亲和感等。
本书的主要议题包括：
明确愿景和使命，从而释放你的领导天赋。
追求和保持卓越。
制订可行性计划。
理解和包容不同的思维方式。
管理信念，建立团队信念体系。
有效沟通，管好他人。
优化自己的领导风格。
及时反馈。
解决文化冲突，优化组织生态以及其他系统问题。
提升领导力离不开付出和实践。所以，书中的练习同样很重要。其中一些练习需要你和他人共同完成，但大部分练习都是可以单独完成的，只需要“填空”即可。你应该认真对待每一项练习。
请记住，要想“创造一个崭新的世界”，光有愿景是不够的，行动更重要！
好领导管人不管事
在过去的这一百年中，社会环境和工作环境急遽变化，人们在适应变化的过程中，愈发意识到了领导技巧的重要性。无论是想掌控自己的命运，还是想掌控家庭、社区、单位组织乃至整个星球的命运，领导技巧都是我们必须掌握的技能。高效领导力甚至是决定全人类未来的关键因素。
那么领导力是什么，什么样的人拥有高效领导力呢？这是一种可以拓展的能力，还是生而有之的天赋呢？
有人说领导力只能通过后天习得，也有人说这是一种无法传授的天赐禀赋。
已经有大量著作从“性格特征”的角度探讨过领导力。在我看来，这些分析不过是泛泛之谈，对于想要成为更优秀的领导者的人来说，并无多大实际意义。比如，有的著作称出色的领导者都是“极富才干的乐观主义者”“诚实”“有极强的感召能力”，这种观点对于拓展领导技巧、提升领导能力毫无价值。它们不过是他人评判我们行为时的一贯用词。
相比较起来，那些把领导力放置在某一特定行业、文化或环境中研究的做法更有意义。但是，由此总结出来的领导行为、风格以及性格特征可能只适用于特定环境，在其他环境下就可能不起作用甚至会造成灾难性的后果。
还有一些研究着眼于高效领导力带来的绩效，说优秀的领导者可以“共启愿景”“动员员工奉献”“识别需求”等。然而，仅仅了解这些目标是不够的。更关键的是，要找到实现这些目标的心理技巧和行为技巧。
本书的目的是探讨领导力的模型、原则及技巧，以帮助读者成为更加优秀的领导者。换言之，本书更关注领导力范畴中“如何做”的问题。
为了理解何为“领导力”，我们需要先分清“领导者”、“领导力”和“领导”三者之间的区别。“领导者”是某一系统中的一种角色。担任领导者这一职位的人可能具备领导技巧和才能，也可能不具备。“领导力”本质上与一个人的技巧、能力以及影响力有关。很多不担任“领导者”职务的人也有领导力。“领导”是指使用自身的角色以及领导能力对他人形成某种程度的影响的过程。
领导力在广义上可定义为能够影响他人以实现某一目标的能力。也就是说，是一个领导者带领被领导者或一群被领导者共同实现某一目标的能力。
在商业机构和组织团体中，通常将“领导”和“管理”进行对照。管理的含义通常为“通过别人做成某事”。与之相对，领导的含义为“让别人做某事”，更专注对他人的激励和影响。所以，管理能力可以被看成是“管事的能力”，而领导力则是“管人的能力”。
在新兴的观点中，领导者并非单纯因为他们是“老板”或“指挥官”而能够施加影响。事实上，领导者指的是那些致力于“创造一个员工想要归属其中的组织”的人。要实现这一承诺，就需要人们掌握一系列特别的模板和相关才能，如此，才可有效地致力于引导变革之众人，实现共同愿景。这其中包括了要在组织内、网络上或社交体系内进行沟通、互动以及管理人际关系（即领导），从而让人们朝着最高愿景前行。
尼科尔斯（Nicholls，1988）曾指出，在领导力的研究中存在大量误区。从根本上讲，领导力有三个完全不同的维度。他将其定义为后设的（Meta）、宏观的（Macro）和微观的（Micro）。
1. 后设领导力（Meta Leadership）引导人们朝着一个方向“运动”（如人权解放）。后设领导力，“借由领导者的远见卓识，将个体与环境联系起来。通过这种方式，领导者释放了能量，并赢得了热情的被领导者”。
2. 在宏观领导力（Macro leadership）的维度，“领导者通过两种方式建立组织：拓荒探路和文化建设……简单来说，拓荒探路就是找到通往成功的明天的道路。文化建设可以理解为将人们吸引至为某一目的而建立的组织中—一个可以沿着已经发现之道路继续前进的组织或一个
可以充分发掘现有机遇的组织……宏观领导行为可以通过将个体与实体联系在一起，而对个体实现影响—这一实体可能是整个组织，或者只是其中一个分支、部门或小组。领导者通过向下属提供下述问题的答案来对个体施加影响，如：这个组织存在的价值是什么？我的位置在哪里？我有何价值，人们如何评判我？人们对我有何期待？我为什么要奉献出自己？在这一过程中，领导者为其所在组织安排了忠诚的成员。”
3. 和上述二者不同，微观领导力（Micro Leadership）“强调领导风格的优化，通过调整自己的工作方法和为人处世方法，来创造高效的工作氛围，获得完成工作过程中的高效合作。领导风格的选择取决于下属和要完成的任务；因此，这一选择是因时制宜的……领导者指引组织中的人们完成某一特定的任务。如果领导风格适宜，人们就能够在高效的工作氛围中心甘情愿地履行职责。”
“创造一个员工想要归属其中的组织”，这一表述涵盖了上述三种不同类型的领导力。
目录
第一章｜创造一个员工想要归属的组织
好领导管人不管事
领导力四要素：目标、自己、他人、系统
不懂这些技巧，你就别说自己是好领导
第二章｜归属感之描绘愿景：从六个层次“贯通”愿景
愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次
从六个层次绘制愿景图，凡不符合这张图的，就是要改变的
练习：愿景具象化
贯通六大层次，做任何事都能既开心，又有效果
练习：理解层次贯通
汉莎航空、IBM 和菲亚特都在使用层次贯通法
练习：合成团队愿景图
第三章｜归属感之规划路线：打造高绩效的战略执行流程
二流领导管细节，一流领导管流程
组织的事务也分为六个层次
一个组织或个人表现不好，一定是六大层次中有不协调的情况出现
施乐公司价值20 亿美元的经验教训
战略路径图
“路径探寻”：找到从当前状态通往目标状态的路
练习：预期状态和当前状态工作表
和员工一起回答“团队为什么存在？”“我在其中有什么价值？”
范例：NLP 世界健康社区的愿景与战略执行流程
范例：NLP 大学的愿景与战略执行流程
从六个层次寻找员工的共同点，提升员工的凝聚力
第四章｜归属感之全面思考：发挥自己和下属的思维优势
好领导都是集“梦想家”思维、“实干家”思维和“批评家”思维于一体
迪士尼的做事方法
用三种身体动作调动三种思维状态
用“梦想家”思维描绘愿景，用“实干家”思维设计行动，用“批评家”思维防范风险
练习：迪士尼战略规划法
绘制愿景分镜头
将下属的思维能力统一到实现组织愿景上来
发现并发挥员工的思维优势
练习：辨认员工的思维方式
第五章｜归属感之增强信念：让每个人都有信心有决心
就像给句子“加标点”，信念决定人们如何理解世界
让员工的信念跟上组织的发展
员工干活不积极？因为他们存在这些信念问题
信念评估表：从五个方面评估员工做事的动力
练习：信念评估表
“要这样做”“能这样做”的理由越充分，信念就越强
练习：使用连接词找到做事的动力和方向
练习：强化自己的信念
练习：请“他人”帮助你强化你的信念
练习：再一次评估信念
员工抗拒你的安排，你该怎么做？
