希尔（Charles.W.L.Hill），美国华盛顿大学商学院Hughes M.and Katherine Blake讲席教授。希尔教授是享有盛誉的战略管理学者，在同行评议的学术刊物上发表了50多篇论文。由他担任第一作者的《战略管理》教材在全世界范围内受到教师和学生的欢迎，是这一市场上的领导者。希尔教授多次荣获优秀教学奖，他还曾经担任微软公司和波音公司的咨询顾问。
　　琼斯（Gareth R.Jones），美国得克萨斯A&M大学梅斯商学院教授，著钇的组织行为和组织理论学者。琼斯教授目前的研究兴趣包括基于绩效的组织设计、企业演化和公司层战略。
　　周长辉（Changhui Zhou），加拿大西安大略大学毅伟（IVEY）商学院管理学博士，主修企业战略管理与国际企业管理，现任北京大学光华管理学院战略管理系副教授。周长辉教授致力于战略管理学问题的研究工作，他曾主持一项关于中国企业对外直接投资的国家自然科学基金项目，他与Tony Frost合作的论丈荣获2005年国际商务学会（Academy nf International Business）年会最佳沦文奖。周教授在案例写作、教学与案例研究方面具有专长，2006年获北京大学正大优秀教师奖。

    产品捆绑
    在寻求产品差异化的努力过程中，越来越多的企业进入相关产业以扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求。电信产业就是当前的一个例子，顾客日益希望用一个价格获得组合式的有线电话、无线电话、高速互联网接人、VOIP电话服务、付费电视、网络游戏、点播电视或其他任何的服务组合。为了满足这一需求，小贝尔电话公司（Baby Bell，贝尔公司分拆后形成的一些电话公司）收购了一些能够提供一项或多项上述服务的企业，而像Comcastt这样的公司则通过收购或战略联盟获得提供电话服务的资源。2004年，微软公司宣布同SBC通信公司结成联盟，SBC可以用微软的新软件通过DSL电话接人提供电视服务、点播录像以及其他服务。与此相似，卫星广播公司EchoStar通信公司同Verizon公司（电话服务企业）结成联盟，利用Verizon公司的电话服务资源提供电视节目。
    就像企业希望减少部件供应商数目一样，顾客也希望获得产品捆绑所带来的使用上的方便和价格降低。产品捆绑的另一个例子是医药设备产业，这一产业中的企业过去通常分别生产各种不同的产品，例如手术设备、超声设备、核磁成像和x射线设备，现在的趋势则是合并生产向医院提供成套的完整的医药设备产品线。这一改变的动力来自医院，因为它们希望获得只同一家供应商打交道的便利。此外，由于医院订单价值的增加，它们同供应商的谈判地位也得到加强。
    管理竞争：多点竞争
    有些时候，企业通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其产业，或者进入其产业潜在可能的竞争对手的目的，并从中受益。例如，如果一家以另一产业为基地的、野心勃勃的公司进入某一企业的市场，试图通过削价销售来赢得市场份额，该企业可能会作出同样的反应，实行多元化进入该野心勃勃企业所在的产业，也同样进行削价销售。该企业以这种方式发出信号：  “要是你攻击我，我将作出同样的反应，让你的日子也不好过”（这是第6章中博弈论标题下讨论过的“针锋相对”战略的一个实例）。它们希望这样一种行动能迫使侵略者撤回它的攻击，减轻在该企业所在产业中的竞争，使之能够维持较高的价格和利润。当然，要做到这一点，使“以牙还牙”的战略起到所期望的作用，该企业事后也必须从侵略者所在市场撤出其竞争性的攻击。
    牵制潜在竞争对手的多元化实例出现在20世纪90年代末，当时微软意识到索尼公司可能成为竞争对手。虽然索尼公司在不同的产业（消费电子产品而不是软件），但是微软认识到索尼的PlayStation系列游戏机在本质上就是一台专用计算机，而且是不使用微软操作系统的计算机。微软担心索尼公司可能使用配备有网页浏览潜力的冈ayStationⅡ作为“特洛伊木马”来控制在起居室进行网页浏览和计算，最终夺走配备微软操作系统的个人电脑的客户。牵制索尼野心的愿望是微软多元化进入视频游戏产业、投人XBox视频游戏系统的另一部分原因。
    许多多元化企业在若干不同产业中互相竞争。佳能和柯达在复印机和数码相机方面互相竞争。联合利华和宝洁公司在洗衣粉、个人护理产品和小包装食品方面进行袁争。当企业在不同产业互相竞争的时候，我们称为多点竞争。从事多点竞争的企业通过发出信号：“在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一产业中报复性的还击”，可能提高管理竞争的能力。如果取得成功，这样发出的信号可能导致相互克制的行为，从而在企业竞争的每一个产业中减少激烈的竞争并取得较高的利润。随之而来的是，通过多点竞争更好管理竞争的期望可能是为提高赢利能力而实行多元化的一个动机。
    ……

中国版前言
英文版前言
第一部分 战略管理导论
第1章 战略领导、战略实现的过程与竞争优势
开篇案例：海尔的战略演进
1.1 概论
1.2 战略领导、竞争优势和卓越绩效
1.3 战略管理者
1.4 战略实现过程
1.5 作为突发过程的战略
1.6 战略规划实务
1.7 战略决策的制定
1.8 战略领导
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：联想，任你联想
第2章 外部分析：识别产业机会与威胁
开篇案例：中国的乳制品行业
2.1 概论
2.2 产业的定义
2.3 波特的五种竞争力量模型
2.4 产业内部的战略群组
2.5 产业生命周期分析
2.6 产业分析模型的局限性
2.7 宏观环境的影响
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：中国保险业的发展与竞争趋势
第二部分 竞争优势的本质
第3章 内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力
开篇案例：戴尔的竞争优势
3.1 概论
3.2 独特竞争力与竞争优势
3.3 价值链分析
3.4 竞争优势的基本构成要素
3.5 商业模式、价值链与基本的独特竞争力的类型
3.6 竞争优势的持续性
3.7 避免失败与持续的竞争优势
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：新东方的成长
第4章 运用职能层战略创建竞争优势
开篇案例：创新的潍柴动力
4.1 概论
4.2 卓越的效率
4.3 效率、柔性制造与大规模定制
4.4 卓越的品质
4.5 卓越的创新
4.6 卓越的客户响应
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：燕京啤酒的“口味”
第三部分 战略理论
第5章 运用业务层战略创建竞争优势
开篇案例：三星商业模式的改变
5.1 概论
5.2 竞争定位和商业模式
5.3 竞争定位和业务层战略
5.4 竞争定位：基本的业务层战略
5.5 竞争定位的动态性
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：格兰仕奇迹
第6章 业务层战略与产业环境
开篇案例：分众传媒
6.1 概论
6.2 零散型产业的战略
6.3 萌芽产业与成长产业的战略
6.4 穿越产品生命周期进入成熟阶段
6.5 成熟产业的战略
6.6 衰退产业的战略
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：永久自行车
第7章 高技术产业的战略
开篇案例：中国3G标准选择与企业博弈
7.1 概论
7.2 技术标准与规格大战
7.3 打赢规格战的战略
7.4 高技术产业的成本
7.5 知识产权的管理
7.6 获取先发优势
7.7 技术范式转移
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：华旗的“中国化战略”
第8章 全球化背景下的战略
开篇案例：中兴通讯的国际化
8.1 概论
8.2 全球产业环境和国家产业环境
8.3 通过全球化扩张提高利润增长和赢利能力
8.4 降低成本和提高本地客户响应
8.5 全球化战略的选择
8.6 基本的全球化决策
8.7 进入海外市场的模式
8.8 全球战略联盟
8.9 有效的战略联盟
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：TCL的国际化苦旅
第9章 公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包
开篇案例：饲料大亨刘永行的新“铝”程
9.1 概论
9.2 公司层战略和多元业务模式
9.3 水平整合：单一产业的战略
9.4 垂直整合：进入新产业加强“核心”商业模式
9.5 垂直整合的替代选择：合作关系
9.6 战略外包
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：双鹤药业
第10章 公司层战略：多元化、收购和内部创业
开篇案例：四通公司
10.1 概论
10.2 超越单一产业的扩张
10.3 通过多元化提高赢利能力
10.4 多元化的两种形式
10.5 多元化的缺陷和局限
10.6 战略的选择
10.7 进入战略：内部创业
lO.8 进入新业务的战略：收购
10.9 进入战略：合资公司
10.10 重组
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：三九一梦
第四部分 战略实施
第11章 企业绩效、公司治理和商业伦理
开篇案例：光明牛奶事件
11.1 概论
11.2 利益相关者与公司绩效
11.3 代理理论
11.4 公司治理机制
11.5 商业伦理与战略
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：安然之覆
第12章 单一产业企业的战略实施
开篇案例：诺基亚的新产品结构
12.1 概论
12.2 通过组织设计实施战略
12.3 组织结构的构成要素
12.4 战略控制系统
12.5 组织文化
12.6 在职能层面建立独特竞争力
12.7 单一产业中的战略实施
12.8 结构重组与公司再造
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：百事春秋
第13章 多元化和全球化企业的战略实施
开篇案例：通用汽车公司改进全球结构
13.1 概论
13.2 通过多事业部结构管理企业战略
13.3 跨国战略的实施
13.4 扩张模式与实施
13.5 IT技术、互联网与外包
本章总结
讨论题
战略管理实际操作
结尾案例：中国五矿的战略变革与实施
注释