第一次进行季度调整
预算并不是计划好后，一成不变的。企业在预算执行过程中应该分析预算差异与预算趋势等，判断预算编制是否合理、科学，并对预算进行及时调整。
通过对一季度采购、仓储、生产、销售以及财务资料的分析，纪小羊认为有必要及时对全年财务预算进行小调整，正所谓计划不如变化快，情况发生了变化，预算也要随之变化。
首先是资金需要量的调整。根据年初计划，归还集团公司500万元的长期借款后，还要在三、四季度归还银行借款1200万元，到时公司将有1700万元的资金缺口，这点纪小羊已向公司领导层汇报，并提出了解决方案。集团公司收回500万元长期借款，是在综合分析公司的资金状况后采纳纪小羊的建议的，但纪小羊核算集团公司的利息费用，在集团公司要作为收入缴纳所得税的问题上，并不同意这一看法，其实这部分收入在子公司是支出，冲销了应纳税所得额，在整个集团公司，并未造成影响。集团公司采纳纪小羊的建议，主要是她提出了后续更为有利的筹集资金的措施和方案。
公司资金往来的主要合作对象是工商银行。去年1200万元的借款是在三、四季度分四期发放的，每期300万元，根据与银行签订的借款协议，可以滚动贷款，即归还一笔后，可以再贷一笔。实际上1200万元的贷款不是一次性归还，而是分期分批归还，企业有还款能力，资金压力小，对企业流动资金的影响小，而且可以及时补充，进行续贷。纪小羊的措施是在第二季度抓紧时间办好贷款卡年审和银行授信工作，其中银行授信额度要申请增加到1500万～2000万元。从公司的发展趋势看，以后所需要的流动资金会逐步增加，在企业自身创造流动资金的同时，还要继续增加银行流动资金的贷款。集团公司同意这一建议后，纪小羊作为新任财务经理，已到银行进行拜访，公司与银行合作多年，一直被银行认定为优质客户，通过沟通协商，银行也有增加流动资金贷款的意向。纪小羊预算的是在l200万元的基础上，再增加300万～800万元的流动资金贷款。
接着是销售预算，销售预算是一切预算的起点。通过对一季度销售情况的分析和财务资料的分析，一季度销售部门不仅完成了预定的销售任务，还有突破。这说明销售还有增长的空间，不能让他们躺在成绩上睡大觉，得继续给他们压力。压力就是动力，但也要适可而止，不然就会物极必反。销售预算也要调整，但是小调整，是销售部能够接受的小调整，纪小羊将年度营业收入增长从6000万元调整为6600万元，达到2。56亿元。跟着销售预算调整的还有销售费用的调整，你不能只让马儿跑，不让马儿吃草，销售费用也要进行相应的调整，这是提高销售预算的必要前提。当然销售预算是小调整，销售费用预算的调整肯定也是小调整了。纪小羊将销售费用的预算从全年的2700万元，调整到2800万元。
其次是成本费用预算的调整。本来这是个大项目，但在季度预算调整中，成本费用预算的调整也是小调整，营业收入预算只调整增加了600万元，相应要生产出600万元销售的产品出来，这就要相应的成本费用。通过对一季度采购部门、仓储部门和生产部门资料的分析，结合财务数据，成本费用的预算还是比较准确的，纪小羊只是根据相应增加600万元的销售需要生产的产品计算出相应的直接材料成本、直接人工成本和制造费用成本，然后计算汇总便可。
然后是管理费用的预算调整。根据第一季度管理费用的实际支出情况，与预算相比较，与上年数相比较，纪小羊分析出了管理费用减少的原因，既有大环境也有小环境，既有内因，也有外因。不管是大环境还是小环境，也不管是内因还是外因，反正管理费用还有调减的空间，纪小羊将管理费用的预算从年初的1800万元，调减到1700万元，虽然只调减了100万元，而且一季度管理费用比预算本身就减少了50万元，也就是说还有三个季度只调减了50万元，纪小羊也是有理由的，因为和预算相比以及和上年度相比，预算减少的最主要的部分是春节期间费用的减少，其他季度不可能再来一个春节。
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