危正龙，著名成长型企业商业模式实战专家，商业模式一体化实战运营系统创始人，北京大学、清华大学等多所知名大学EMBA总裁研修班特聘讲师，多家知名企业常年顾问和独立董事，荣获2010年中国培训论坛管理杰出贡献奖 。
　　
　　宋正权，商业模式设计与实战落地专家，天津大学MBA，北大后MBA总裁班特聘教授，商业模式梦工场创始人，连锁经营实战专家，多年美国、欧洲跨国公司高管从业经历，深刻领悟东西方文化差异和管理艺术。参与咨询项目几百家， 亲自为几十家企业商业模式创新设计与策划，深得客户好评。擅长企业顶层设计、公司治理、连锁经营、战略品牌，曾担任多家公司常年顾问、独立董事。

　　《商业模式突围：中小企业的转型与重生》介绍了后危机时代来临，世界经济已进入深水区，一切变得复杂、困难及不确定，这一代企业家正遭遇集体迷失。
　　原材料价格上涨、房租成本上升、人力成本飙升、利润持续走低、现金流转艰难……一系列难题频频出现；跑路、倒闭、歇业、半停产……各种窘况接踵而来。一波未平一波又起！我们不禁要深刻拷问自己：中国模式还行吗？出口拉动型经济增长模式还能支撑多久？
　　面临如此严酷的考验，广大中小企业的成长路线应如何描绘？出路只有三条：一、原地转型；二、进行转移；三、等待死亡。
　　到底选择哪条路呢？成长型企业的唯一出路在于转型。
　　然而传统的战略转型已经遭到了挑战，新商业环境下，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等角度去调整已经不能摆脱困境，必须重新审视企业的生存方式，重新设计生意模式，寻找新的经营原点，即重构商业模式。
　　对于成长型企业，只有商业模式才是最为彻底的转型。企业的种种问题需要回归商业模式这个原点和高度来系统思考，来整盘统筹和全面设计。商业模式可以说是企业的“顶层设计”，它引领和指导了企业战略和系统运营，是企业“战略的战略”。

　　《商业模式突围：中小企业的转型与重生》：
　　再次，还有可能是解决行业痛苦和瓶颈的行业促进价值。如果某企业尤其是行业领军者能够率先打破行业痼疾进行商业模式重构突围，那对同行众多企业来说都相当于开创了一片新天地。记得前年我们遇到一家深圳本地从事工厂领域装饰装潢的公司，管理者反映整个行业都非常痛苦，自己的企业已经成立上10年，但是最近3年营业额总是徘徊在6000万左右，而且随着竞争的加剧和经济危机的出现有下降的危险；自己还面临着整个行业的普遍问题和痛苦，那就是客户不信任报价，不管怎么报价客户都喜欢砍一半，然后再谈；还有同行都恶性竞争，以他们的报价只能用假冒伪劣的产品施工，而货真价实是自己坚守的底线；行业上施工普遍采用阶段付款方式，一般是开工之初装修公司要垫付物料和人工，然后随着完工厂方按阶段付款，最后还要留下5%左右的质量保证金，如此装修公司面临着严重的现金流短缺问题，银行贷款已经超过了千万。这样的企业，面临的是行业普遍痛苦，需要解决的是行业问题。我们专家老师根据调研分析给出了比较具体的商业模式设计与重构方案（这里不细谈），据后来了解他们很满意也落实得较好。
　　最后，最常规也是最明显的体现一般是创造新利润的企业价值，比如给企业带来了利润的增长、销售额的提升、销售区域的扩大、企业综合实力或竞争力的提升。
　　三、商业模式运行的参与者及交易关系
　　下面我们谈谈商业模式主导者与各个参与者之间的关系及其策略。我们说商业模式是独特主体的商业模式，那么所有的关系，都必须以这个主体为中心，围绕这个主体而展开。同时，主体和参与者关系的结构和内容都必须表述清楚，也就是要反映主体对各个参与者的策略，有时候，局部环节和关系稍有一点变化，都会带来对整个商业模式的颠覆，所以，一定要阐述交易关系的结构和内容，而不仅仅是角色的罗列。这些关系和策略，有机组合到一起，就是一种商业模式。
　　举例来说，上海某从事演讲培训的知名公司，除了有自己的上海本部近200人的电话营销团队以外，还在全国各省份、各地区用代理合作的方式，开设了几十家分中心来销售自己的课程，并由主讲导师通过招收弟子的方式进行营销（弟子也扮演着核心销售人员的角色，认可导师就要销售老师的课程）。其中本部的销售人员有着本部的提成机制，代理商有着另外的合作提成机制或者是包销机制，弟子有弟子的提成机制，各个不同，但都是围绕培训公司的主体业务开展工作。电话营销人员、弟子、代理商相对公司的核心距离是不同的，对业绩的贡献度和承担的压力责任也是不同的；同时代理商也可能转化成为弟子，电话营销人员也可能变换角色岗位，离开公司单独成为一个区域的代理商，发挥的作用、产生的利益价值也大大不同。
　　四、商业模式运转的推动力及利益保护机制
　　企业组织商业模式离不开整个商业生态圈各参与者的共生共存，它不是孤立存在的，而是必须依赖生态圈中各利益相关者的协助和配合，才能完成其对利益相关者核心价值的提供；这样，在确定与各利益相关者的交易关系并搭建好交易结构之后，就必须满足和协调各相关者的利益，并形成一套动态稳定的激励机制和利益保护机制。
　　商业模式是一系列要素及其关系的概念性工具，是企业创造价值的核心逻辑。这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供价值。就其最基本的意义而言，商业模式就是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中处于什么位置，开展什么样的活动来创造价值，在价值链中如何选取上游和下游伙伴以及与客户达成产生收益的安排类型，并指导其如何赚钱。
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第一章 新商业规则的演变
第一节 经济逆流时期中国企业正遭遇成长局限
一、有规模无利润
二、有利润无规模
三、运营成本飙升
四、核心人员流失，人员流动率高，创业元老问题凸显
第二节 新经济力量正在进行破坏性转移
一、互联网经济颠覆性发展
二、流动性过剩
三、国家产业升级
四、消费者主权时代来临
五、物联网技术将成为人类发展又一机遇
六、新生代人群的新价值观正在演绎新的商业未来
第三节 新商业规则倒逼中国企业商业模式突围

第二章 新商业生存空间的拓展
第一节 新商业利益格局
第二节 新商业运营规则
第三节 新商业价值
第四节 新商业定位
一、关注商业生态圈
二、扫描商业机会
三、审视自我生存现状
四、通透行业本质

第三章 新商业模式的催生
第一节 引言
一、一个无效的战略会议
二、假如你是风投
三、企业的反思
第二节 揭开商业模式的神秘面纱
第三节 什么是商业模式？
一、商业模式发起者和主导者
二、商业模式的商业价值创造
三、商业模式运行的参与者及交易关系
四、商业模式运转的推动力及利益保护机制
第四节 商业模式构型拓扑图
第五节 商业模式的力量
第六节 企业家的角色扮演

第四章 商业模式创新的八个路径
第一节 从改变满足客户需求的方式入手
第二节 从行规造成客户的痛苦入手
第三节 从改变企业价值生存方式入手
第四节 打破行业边界重新定义客户
第五节 从利益相关者痛苦入手
第六节 基于互联网的商业模式创新
一、信息平台模式
二、商务服务模式
三、卖场模式
四、O2O模式（online to offline）
五、众包模式
六、微粉模式
第七节 基于OEM的商业模式创新路径
第八节 从价值链运动方向入手

第五章 回归商业模式原点--价值机会
第一节 寻找客户价值
一、客户的需求不容独断专行
二、寻找价值公式
第二节 寻找企业价值
第三节 寻找行业价值
第四节 寻找利益相关者价值

第六章 找到商业模式起点--商业定位
第一节 商业定位图解
一、从牛扒餐厅案例看如何商业定位
二、从安馨纸业案例看如何重新商业定位
第二节 客户定位
第三节 提供方式定位
第四节 角色定位

第七章 发现新商业模式载体--产品模式
第一节 产品模式的三个层次
第二节 产品开门模式
一、排列组合模式
二、一体化解决方案模式
三、平台模式
四、组织模式
五、粉丝模式
六、标准化产品扩张模式

第八章 探寻新商业模式利润区--盈利模式
第一节 什么是盈利模式？
第二节 盈利模式的构建与设计方法
一、显性与隐性的构建法
二、成本与收入的构建法
三、基于产品模式的构建法
第三节 盈利模式设计的八大趋势
一、企业--从制造产品到提供平台
二、研发--从企业独立运作到各方共同参与
三、产品--从实体物品到无形服务
四、渠道--从单一到多元
五、终端--从单店到网络
六、顾客--从单个到网络社区
七、链接--从企业单独接触客户到联盟
八、交易--从直接参与者到利益相关者
第四节 盈利模式设计的根本：满足顾客的需求
第五节 商业中几种常见的盈利模式
一、“剃须刀+刀片”的盈利模式
二、挖掘产业链价值的盈利模式
三、资源整合的盈利模式
四、基于互联网的免费的盈利模式
第六 节盈利模式设计思维路径
一、盈利产品的改变
二、盈利方式的改变
三、盈利环节的改变

第九章 搭建商业模式结构--交易系统
第一节 寻找利益相关者
第二节 搭建交易关系
第三节 打造交易结构

第十章 实现新商业模式落地
第一节 新商业模式商业评估的重要因素
一、搜寻成本
二、谈判成本
三、提供成本
第二节 新商业模式商业评估模型与评估要素
一、行业评估
二、现金流评估
三、价值评估
四、营销评估
五、商业能级评估
六、交易风险评估
第三节 实现新商业模式的关键点--资源整合
一、盘点企业资源
二、把握关键资源能力
三、优化资源配置
四、对与商业模式相关的几个核心问题的探讨

第十一章 商业的未来：新商业精神
第一节 商业思维创造新商业模式
第二节 新经济需要新的商业思维
第三节 新商业精神引爆商业未来