《基于价值网络的跨国公司创造性资产获取机制研究》：
7、8属于公司与外部企业共同合资成立的公司，因此它们介于公司层与供应商层之间，它们在职能上属于供应商的范畴，但在所有权上是合资的。需要说明的是，这些网络节点之间的联系并不是静态固定的，而是根据市场顾客需求的变化而动态改变的，这种改变的宗旨就是通过最大限度地满足顾客需求而进行价值创造。网络节点之间的动态联系，是建立在节点成员间的标准化互动界面基础之上的，有时也被称为价值模块化或价值组件化，它是价值网络运行和成长的基础，在本章的第二节有专门阐述。
第二节价值网络的运作设计
一价值网络设计的核心驱动要素
根据大卫·波维特（2001）的价值网络理论，价值网络设计的核心驱动要素包括五个组成部分，这五个组成部分是价值定位、价值活动、利润捕捉、战略控制、方案实施，具体介绍如下：
第一，价值定位。价值定位就是指一个公司对为客户提供能够创造效用的产品或服务所进行的价值规划，它是价值网络设计的基础和价值创造的源泉。价值定位主要包括三个方面：超级服务、方便的解决方案、个性化。超级服务是指为客户提供更为快捷和可靠的产品或服务，这主要是依靠价值网络比传统的价值链具备更为优异的结构和功能来实现的。方便的解决方案主要是指价值网络是以消费者的市场需求为整个业务驱动力，它不再仅仅提供有形的产品，而是围绕客户需求，利用价值网络多接触点的优势，整合价值网络内部各节点的资源，为客户提供一整套解决方案。个性化需求，已经成为全球的消费趋势，按订单生产是对个性化消费的最好满足方式。价值网络就是根据前端客户的需求，来驱动和组织整个价值网络后端生产的。
第二，价值活动。在价值网络中，顾客是核心，任何与顾客相联系的活动都是价值活动的关键因素，价值网络企业创造了种种交互选择装置，以捕捉顾客的真实需求。价值网络中价值活动除了包括传统价值链上的五项基本价值活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、客户服务）以及四项辅助价值活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动）之外，更重要的还包括企业网络间的关系管理，因为这种关系管理不但可以使企业获取互补性的资源、提升企业的竞争力，而且会给企业带来更多的机会利益。此外，学习活动也是价值网络中企业的一项重要价值活动。
第三，利润捕捉。价值网络通过利润捕捉机制实现对价值定位的“价值兑现”。为了提高价值网络的利润空间，利润捕捉机制设计主要围绕两方面的重点进行：前向的价值增加；后向的成本降低。价值网络通过提高企业经营能力实现前向的价值增加。企业经营能力的提升主要包括两个方面：一个是通过向客户提供超级服务而提高价值创造能力；另一个是通过提供整套的解决方案，以更好地满足客户需求而提高价值创造能力。价值网络通过高效率的业务运作和优化资产配置，实现后向的成本降低。
第四，战略控制。战略控制的目的就是保持公司的竞争优势和盈利能力。跨国公司目前很少有这种战略控制的意识，因此一开始曾经具备的竞争优势，往往由于缺少有意识的战略控制，很快就失掉了这些竞争优势。按照对竞争优势的保持能力，战略控制的内容又可以分成三个等级，高等级主要包括价值网络品牌控制、顾客锁定控制和供应商关系管理控制，中等级主要是在新产品和新技术方面的创新，低等级主要是低价格方面的控制。其中低价格的战略控制对竞争优势的保持能力最差。
第五，方案实施。整个价值网络的设计和实施是一个系统和整体的工程，确定一个优秀的价值网络战略实施方案，是实现跨国公司价值网络化的必要条件。通过方案实施，将价值网络的价值定位、价值活动、利润捕捉和战略控制连成一个整体，真正实现价值网络的价值创造能力。
二价值网络设计的主要内容
围绕能力塑造设计价值网络，是价值网络运作模式的突出特点，价值网络可以通过突破组织边界，重组组织内外资源的方式来塑造价值网络的核心能力。在价值网络中，为塑造价值网络的核心能力，增加价值网络的价值创造能力，竞争者之间已经从单纯的“竞争”关系转变成“竞合”关系。这与传统价值链不断追求“更低成本”的线性思维有着本质的不同，因此价值网络的设计与传统价值链的设计是有较大差异的。
……
展开
