事前预防：建立退出约束与培训开发机制
（1）退出约束——制度保障，良性循环。每个企业在创立之始，就要有长远发展规划，对人员的匹配进行某些关键性的制度约束，制定科学合理的员工退出约束机制，确保员工的良性循环。这将为创业元老的和平引退奠定制度保障。
（2）职业规划——加强培训，提升素质。每个人能力有限，发挥到极致就需要充电。员工培训与开发机制应该在企业成长的各个阶段配套实施，并从前瞻性上事前规划，从开始就注重员工与企业的同成长、共进步。对老板来讲，不遗余力的培训创业元老还有一个隐含目的：可以让元老认识不足，寻找差距，从而在实际操作过程中有所收敛。
事中控制：建立考核激励与内部竞争机制
（1）考核激励。企业要发挥考核监督职能，科学考核员工绩效。要取得元老队考核的认同，需要大量的人力资源管理工作来铺垫，例如关键岗位的任职资格、人职要求、岗位胜任模型等，才能有效衡量某个人到底是否适合相应岗位。
（2）在绩效考核面前，要一视同仁，对元老进行差异化分析，奖优罚劣，使元老产生竞争意识。对于有能力的元老要给他们新的舞台，让他们充分发挥，或者给其独撑一摊、再创新业的空间，并提供大力支持；对于那些通过培训开发仍无法胜任者，要让他们淡出管理核心层；对于那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人，如果其行为确实已经影响了企业正常运作，那么当断则断，及时请退。
（3）内部竞争。创业元老位高权重时，也正是其他替补人才比较缺乏的时候。虽然公司在不断发展壮大，但由于没有及时有效引进并重用新人，致使公司在客观上不得不过于倚重创业元老。鉴于此，如果老板能够及时实行内部良性竞争机制，大胆引进新人、重用新人，不但可给公司所有员工传递一视同仁的公平感，还能使元老产生紧迫感。
事后补偿：建立退出保障机制
创业元老不适合企业时，为了企业长远发展，企业要割舍情感因素，该分手时就分手，这样才能保证企业的长久发展。那么究竟该怎样处理退出元老的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。
（1）搭建桥梁。元老问题深度敏感，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进。所谓搭桥，就是在稳定的基础上进行深度改革，既能保持元老的面子和自尊心，又可减少过渡过程中的震动效应。可以设置一些位置和薪水都很高但却没有多少实权的岗位，逐步实现过渡。
（2）利益到位。创业元老不愿意引退的一个最重要的原因就是个人利益问题：一旦离开岗位，一切都没有了，损失是显然的。因此关键是如何处理创业元老的个人利益问题，也就是要支付改革成本。比较通行的做法有：给一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付给一定的奖励等。
创业元老是企业的功臣，对企业的发展起过至关重要的作用，人性化的安排创业元老的后路，才能为企业日后的长青打下基础。在所有机制设计过程中，既要有人性化的感情让渡，也需要刚性的制度约束，体现情感与利益协调的和谐，塑造卓越企业良性的血液循环体系。
3．创业企业家行为调整
公司的创业者需要转变思维模式，完成从打天下到守天下的角色转变，母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由于企业业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
……
展开
——何文波 上海宝钢集团总经理
★没有控制力的治理结构是没有意义的，光有控制力却没有一个管控体系来转化出利润和发展也是空的，我和领导层的核心任务就是通过一个制度安排、战略和资源配置，使得这个体系形成并高效运作。
——周纪昌 中交集团董事长
★子公司长时间独立发展，其内部各种管理顽疾积累较深，跑冒滴漏的点太多，集团管控一时无法完全实现对多个节点的有效监管，集团管控推行阻力重重，导致各个集团对管控裹足难行。
——张玉良 绿地集团董事长、总裁