(二)探索现代企业制度下新的企业领导体制模式
十五大报告指出：“要加强科学管理，探索符合市场经济规律和我国国情的企业领导体制和组织管理制度，建立决策、执行和监督体系，形成有效的激励和制约机制。要建设好企业领导班子，”这一精辟论述，应该成为我们探索现代企业制度下领导体制的指导思想。现代企业制度的领导体制通常被称为企业治理结构，指由公司制产权结构所引起的、规范企业所有者受托者代理者之间权责利关系的组织结构和制度安排。总结我国1994年以来试点企业的实践经验，借鉴发达国家的有益经验，国有企业治理结构的创新应着重把握以下四点：
第一，培育多元化投资主体，营造科学的企业治理结构的产权基础。国家统计局1997年对2000多家现代企业制度试点企业的调查表明，国有独资公司偏多是一个倾向性问题，在国有独资公司中，总经理兼任董事长的情况较为普遍，这与国有企业十几年来实行厂长负责制的惯性有一定联系。实践证明，凡是产权或股权高度集中的企业，最容易产生过度集权的领导体制，只有投资主体多元化，才能建立起制衡有度的法人治理结构。因此，探索科学的企业治理结构应从其源头——股权结构的设计和把握入手。根据我国的具体情况，应鼓励和支持关联公司之间交叉持大股，以法人股东所有权替代原先主管部门的国有股东所有权；发挥投资公司和基金公司在调整股权结构中的作用；注重吸收国外资本参股；有条件的企业可以设立企业职工股。
第二，健全和完善企业内部的“两会三权”制衡结构。目前，国内流行的观点是“三会四权”制度， “三会”即股东会、董事会和监事会，“四权”即股东会的最高决定权，董事会的经营决策权，经理的日常经营管理权和监事会的监督权。经过对试点单位经验的总结和研究，笔者认为，董事会与监事会应该合并，形成“两会三权”制衡结构，其理由是“首先，董事会作为公司常设领导机构，行使对经理的选择权，这种选择权应该包括对经理的监督职能，离开了监督权，这种选择权是不完整的。在美国、德国公司中，尽管名词不一样，其实质都是董会和监事会合一的。其次，监事会的单独设立造成企业治理结构的复杂化，千万监督职能的重复，使企业机构膨大，上层人员过多”。试点企业中普遍存在着监事会形同虚设的现象，不得不引起人们反思现行治理结构设计的科学性。
第三，完善三大市场，构建对经理的“三大机制”。经理不应是一种“官衔”，而是企业一种稀缺的生产要素，根据市场经济规律，企业的经理主要应由市场来配置。因此，需要完善竞争性的产品市场、资本市场和经理市场。发达国家的实践证明，健全的三大市场可以构建对经理阶层有效的形成机制、激励机制和制约机制，而且监督成本极低。竞争性的产品市场通过企业产品的价格、市场占有率，客观评价经营者的业绩；竞争性的资本市场通过股民“用脚投票”，购买或抛出该企业的股票，间接地表达对经营者的评价；竞争性的经理市场，则直接使经理有了高低之分和下岗之危，为了在经理市场上保持其荣誉，提高其自身价值，为了他的长远利益，经理会努力管理企业，提高效率。这三个方面的市场压力形成的合力，会转化成经理不竭的动力和约束力，促使其走上与所有者共同富裕的正当轨道，从而有效克服“内部人控制”的负面影响。
第四，加强外部监督，完善企业治理结构。国内的实践证明，现代企业治理结构，不仅仅包括企业内部的制衡机制，而且包括必要的外部监督，对国有企业来说，这种外部监督显得更加必要。外部监督主要包括两方面内容，一是强化主办银行监督，主办银行可以独立行使对相关企业资金运行和财务状况的监督权，发现重大问题及时向企业提出整改意见，直到采取更为严厉的必要措施，主办银行也可以选派代表参加或列席企业董事会；二是建立稽察特派员制度。1998年，《国务院稽察特派员条例》颁布施行，标志着具有中国特色的稽察特派员制度正式启动，这是加强国有企业外部监督的新举措，是国有企业治理结构创新的重要内容。稽察特派员不干预企业经营管理，其主要任务是一年查两次账，对企业财务状况进行分析评价，同时对企业主要领导成员的工作业绩进行考核。这一新的监督机制运行已一年，据有关部门介绍效果很好。这一机制也适用于地方政府对有关国有企业、集体企业的监管。
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