林勇 PMP，PgMP。项目管理者联盟项目集管理研究中心副主任，PgMP考试委员会主任。现任某大型商业银行数据中心发展规划资深经理，具有二十年金融IT的开发、测试、生产管理经验。
　　傅永康 上海清晖项目管理创始人，PMP、PgMP培训讲师，PMI(中国)《项目管理世界》编委会副主任。
　　苏金艺 PMI认证PMP、PgMP和OPM3咨询师。曾多年从事企业产品研发、销售、采购、质量与运营管理等工作，在民营、外资和国企等不同的组织环境和文化下，积累了丰富的实践经验。2009年起开始研究项目管理在中国企业的推广，并作为讲师讲授PMP以及PgMP认证课程。现任晓弈咨询董事总经理，为企业运用项目管理提供培训、咨询和评估服务。
　　郑佃锋  MBA，PMP，PMI会员。曾先后工作于中央能源企业、北美上市公司、广东知名民企，自2000年从事PMP培训和项目管理顾问工作，迄今15年，为该领域内全国从业较早的人员之一，服务企业和学员分布在石化、汽车、电力、IT、地产、金融等。

　　组织启动项目集来帮助其实现目标，并为组织干系人提供最大的收益。由PMI出版的《项目集管理标准》（第3版）便是用来帮助项目集经理找到实现组织目标及驱动组织成功的最好方法的资源。《项目集管理标准（第3版）》提供了对项目集管理的详细解读，可推动各种项目管理群组之间的高质、高效沟通与协调；有助于评估同一项目集下连接多个项目的各种因素，并且提供这些项目之间的最佳资源分配方案；是《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第5版）所提供知识的扩展和补充。

　　《项目集管理标准（第3版）》：
　　8.7.2识别项目集风险
　　识别项目集风险活动确定哪些风险可能会影响项目集，记录它们的特征，并为它们的成功管理做好准备。识别风险活动的参与者可能包括需要的项目集经理、项目集发起人、项目集团队成员、风险管理团队、来自项目集团队外的主题专家、客户、最终用户、项目经理、其他项目集组件的管理者、干系人、风险管理专家及外部评审员。
　　风险识别是一个迭代的活动。伴随着项目集的进展，新的风险可能会出现或变得确定。迭代的频率和参与者的参与情况都可能会发生变化，但是风险陈述格式应该保持不变，这样才可以在项目集中对风险事件进行比较。在风险识别期间，每个项目集团队成员都要预测当前战略、计划及活动的结果，并运用他们的最佳判断力来识别出新的风险。非常重要的是，要包含阐述风险如何或为什么会影响项目集成功的上下文情境信息；识别活动应该提供充分的信息，以便风险被分析和排序。
　　来自以往项目集的项目集文件可能被用来收集信息。这包括实际数据和经验教训。这些数据可能还包括或导致生成模板来记录风险说明。
　　这项活动的输出包括项目集风险登记册。
　　8.7.3分析项目集风险
　　在项目集层面的风险分析应该整合相关项目集组件的风险。管理组件风险与项目集间的相互依赖关系，会给项目集和项目提供可观的收益。
　　定性与定量风险分析技术对支持项目集管理决策均有帮助。风险管理活动的这一步为支持预留的用来应对实际发生风险的应急储备和管理储备提供了最佳信息（详见8.7.4节）。针对组件项目及其相互依赖关系的评估应该包括各组件项目的成本、进度和绩效结果。当项目的目标并不以全成本估算作为基础时，这就尤为必要。生命周期应该包括运营移交、维持，以及在项目产品应用和收尾活动期间发生的其他经常性成本。对项目集而言，风险管理的生命周期可能包括一个全产品生命周期或一个服务小组的生命周期。
　　在项目集层面应该考虑消极风险（威胁）和积极风险（机会）对组织实现的收益和交付的价值所带来的影响。项目集和项目之间的一个重要区别就是时间规模的大小。项目层面的风险应该在相对更短的时间框架内被处理（如在项目或阶段的结束点），而项目集风险则很有可能在一个很远的未来依然适用。
　　另外，对于长期运行的项目集来说，建立管理流程，运用创新管理的方法来增加机会是很重要的。项目团队和干系人的系统化参与及为机会开发预留的预算，不仅可能会导致项目的改进，还可能导致项目的增加，或者替换成比项目集刚开始规划时更有效的一些项目（就收益生成方面而言）。这个项目集的创新战略，或者在项目集定义中被构建，或者作为项目集管理计划的一个组件，应该贯穿随时间而变化的环境而被度量，并编入预算来补偿威胁和效率的损失。随着项目集环境以更快的速度变化和项目集运行时间更长，这也会变得愈加重要。
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第1章 引论
1.1 项目集管理标准的目的
1.2 什么是项目集
1.2.1 项目组合、项目集和项目的关系
1.3 什么是项目集管理
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理及组织级项目管理的关系
1.4.1 项目集管理与项目管理的关系
1.4.2 项目集管理与项目组合管理的关系
1.4.3 项目组合、项目集、项目管理之间的交互
1.5 项目集管理、运营管理及组织战略的关系
1.6 商业价值
1.7 项目集经理的角色
1.7.1 项目集经理技能与能力

第2章 项目集管理绩效域
2.1 项目集管理绩效域的定义
2.1.1 项目集生命周期阶段
2.1.2 项目集活动
2.2 项目集管理绩效域交互
2.3 项目集与项目的区别
2.3.1 项目集不确定性与项目不确定性
2.3.2 项目集变更与项目变更
2.4 项目集与项目组合的区别
2.5 组织战略、项目组合管理与项目集管理的联系

第3章 项目集战略一致性
3.1 项目集与组织战略的一致性
3.1.1 项目集商业论证
3.1.2 项目集计划
3.2 项目集路线图
3.3 环境评估
3.3.1 事业环境因素
3.3.2 环境分析

第4章 项目集收益管理
4.1 收益识别
4.1.1 商业论证
4.1.2 收益登记册
4.2 收益分析与规划
4.2.1 收益实现计划
4.2.2 收益管理与项目集路线图
4.2.3 收益登记册更新
4.3 收益交付
4.3.1 项目集收益与项目集组件
4.3.2 项目集收益与项目集治理
4.4 收益移交
4.5 收益维持

第5章 项目集干系人争取
5.1 项目集干系人识别
5.2 干系人争取规划
5.3 干系人争取

第6章 项目集治理
6.1 项目集治理委员会
6.2 项目集治理委员会的责任
6.2.1 项目集治理与组织的愿景和目标
6.2.2 项目集的批准、签署和启动
6.2.3 项目集筹资
6.2.4 建立项目集治理计划
6.2.5 沟通与签署项目集成功标准
6.2.6 批准项目集方法与计划
……
第7章 项目集生命周期管理
第8章 项目集管理支持过程
附录X1 第3版变动说明
附录X2 《项目集管理标准》（第3版）的贡献者和审阅者
附录X3 项目集类型
附录X4 项目集管理能力
附录X5 项目集管理构件
参考文献
术语表（英文排序）
术语表（中文排序）
索引