第二，人员问题。针对改革后的人员安排问题，Z街道与Y机构主要采取了以下几个方面的策略。一方面，针对原来社区工作站的工作人员，按照“自愿+择优”的录取原则，最终择优选取了6名社区协管员（转型后亦称“社工员”、“行政社工”）进入转型后的社区服务中心工作，其他工作人员一部分回到社区居委会、社区综合党委，还有一部分则分流到其他相邻社区。转入社区服务中心的6名社区协管员与Y机构重新签订劳动合同，成为Y机构的正式员工。另一方面，社区服务中心的专业社工亦被纳入到社区工作站的业务中，专业社工进入网格与行政社工一起成为网格服务员。但是在人员配置与地位方面，为确保发挥社会工作专业理念的导向作用，专业社工在整体上占据主导地位。另外，在人员安排方面，为保障各项工作平稳过渡，Y机构在第一年还主动聘请社区居委会主任、原社区工作站站长阿霞担任转型后的社区服务中心主任，统筹整个中心工作。
第三，工作内容。研究发现，在H社区管理体制改革中，工作内容如何分配成为最具争议的问题之一。到底哪些是民办社工服务机构可以做的？哪些是不能做的？哪些应该收回街道？哪些是可做可不做的？可做的又怎么做？为了避免演变成为另一个政府机构，民办社工服务机构以规避行政执法和审批类事务作为一种尝试，成为改革的基本原则之一。经过梳理与协商，社区工作站原有56项非行政执法和审批类的辅助社会管理和协同公共服务的事项，街道认为可以交办给民办社工服务机构②。上述56个事项又再归类为15个项目，具体包括H社区行政窗口服务项目、公共文化服务项目、计生宣教项目、人口计划生育服务项目、辅助安全生产服务项目、社区家园网项目、网格化信息采集项目、网格化排查和化解服务项目、网格化走访和帮扶服务项目、安全文明小区服务项目、综合治理服务项目、辅助城市管理服务项目、社会福利事业服务项目、劳动就业服务项目以及其他辅助社会管理及公共服务项目。
第四，评估方式。在社区管理体制改革后，社区工作站的业务改由Y机构具体负责，针对社区工作站业务的评估方式也随之出现新的变化。Z街道针对委托给Y机构的15个项目，设计了一套新的评估指标体系，其中最有代表意义的是居民的满意度评价占到10分（满分100分）。“社区服务好不好不是政府说了算，一定要有社区居民的声音在里面”（访谈资料：JG01）。这一评价理念对于原来社区工作站的考核来说具有“破天荒”的意义。原来社区工作站的工作只需对上级政府部门负责，“完成了上级政府部门分配下来的指标，上级政府部门满意了，工作也就做好了”（访谈资料：JG01），社区居民是否满意往往是最容易被忽略的一环。另外，街道对社区工作站项目的评估还引入了第三方专业评估机构的力量。当然，上述这种评估方式仅仅是街道层面的一个改变。其实，由于H社区管理体制改革只是在行政层级的最底层进行了一个小小的“手术”，实际上改革后的社区服务中心仍然需要接受包括省、市等各级业务主管单位的考核，而这与改革之前的业务考核情况相比也是有过之而无不及。
笔者发现，这一阶段的社区管理体制改革已经不再只是政府单方面的行为，民办社工服务机构也不再是“不由自主地从这个坑跳到另一个坑”（访谈资料：ZX03）。Y机构的主动出击成为改革得以发生的重要一环，在这次改革中我们可以明显看到民办社工服务机构力量积极介入的身影。于是，在H社区，社区的社会管理体制首先得到重构。在H社区服务实践下，我们看到政社深度合作下开的花很“美”，并正朝着“美好”的方向发展。
2.Y机构的行动策略。Y机构在承接社区工作站业务之后，如何进一步开展工作，继而保持各项工作持续平稳发展、如何处理与相关主体之间的关系、如何发挥专业民办社工服务机构的独特优势等，成为各方关注的焦点。Y机构亦针对上述问题，进行了初步的探索。
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