9.合作
内部协作
史密森在跨单位及泛机构教育合作项目上已有成功的先例。比如由史密森机构中心协调的遗产月活动，以及“连接林肯”系列展览和庆典。由史密森下属博物馆及研究中心自发组织的包括史密森美国艺术博物馆（SAAM）、国立肖像画廊及美洲艺术档案馆合办的“从海报出发”艺术课程，以及由阿纳卡斯蒂亚社区博物馆（ACM）及史密森环境研究中心（SERC）在阿纳卡斯蒂亚地区合办的项目，教导孩子如何在阿纳卡斯蒂亚河环境中生存活动。①
尽管有这些成功的例子，但史密森的内部协作越来越依赖于个人与人际关系。比起促进合作，史密森的文化与组织结构更倾向于抵制合作。某些时候，内部合作被视为单位基本职责之外的额外负担，那是已经处于工作极限状态的教育工作者不能承受的。
尽管史密森的教育人员明白，在理论上，合作有潜在益处，如知识共享、资源分配、发掘新观众、在更广阔的空间开发项目等，但在实际操作中，他们发现合作并非易事，且尝试的结果并不乐观。比如，受访者强调，作为个人参与这个层次的合作项目，几乎没有报酬或者奖励。最受关注的问题莫过于不能补偿与其他部门合作时个人所付出的时间。由于合作项目常常在总体的管理与行政过程中不明晰，所以合作单位之间不同的处事方式让合作变得复杂。逻辑上这些问题很容易因部门层次的各自为政及竞争意识影响而恶化，比如，对认可与奖励的关心经常妨碍合作的成果。
不仅仅是合作受到挑战，部门间缺乏沟通以及有意识的讨论，使得部门间的合作即便意识到契机也难以实行。而那些试图一探究竟的人，往往在试图分辩相关人员或其他单位接触的重点时受挫。远离总部的单位尤其会感到与其同事的疏远。
外部合作
外部合作提出了不同的议题。从中心到博物馆或研究单位，都广泛地参与了与外部伙伴合作的项目，这些合作伙伴包括州立与联邦政府机构、学校及学校组织、非营利性组织、大学及公司。在大多数单位，外部合作比与其他史密森单位进行的内部合作更普遍。
单位常常与外部伙伴合作的原因是，他们能带来史密森本身所不具备的资源。比如，史密森机构是一所非学位认定机构，但它可以和大学合作伙伴开发学位、学分或者结业认定的项目。对向联邦机构申请直接捐赠的限制条件，也可以通过外部合作伙伴关系克服，且外部合作伙伴可以通过提供进入的渠道给新的观众，拓宽史密森教育活动项目的范围。合作伙伴同时也能提供技巧、设备、技术及其他史密森缺乏或者在提倡效益的前提下无法保证的资源。
当然，不能期望外部合作及伙伴关系能给史密森带来字面意义上的“无中生有”。史密森吸引合作伙伴的主要原因是其地位、品牌及声誉，而对于声誉好的合作伙伴来说这些不会带来任何损失。
尽管外部合作伙伴比许多史密森单位内部合作看起来更具吸引力，但在签署合约之前，须对开支及收益作必要的考察以防漏洞存在。比如：
（1）伴随着合作与伙伴关系的建立，交易的花销与风险是常有的事，如建立关系与管理关系都需要消耗额外的时间；如非其对合作各方都有明显的利益存在，合作关系很可能因此陷入困境，项目也可能就此搁浅。就其字面上来说，合作关系必须万分小心以保证可获取利益大于风险和业务成本。
（2）有些受访者暗示，史密森在与其他机构的合作时，特别是当有中心办公室如工程设施及操作办公室和总顾问办公室参与的时候，往往过于官僚主义地对待合作者，而这将会减少其吸引力。
（3）因为机构的去中心化属性，如果中心行政部门和单位没有建立起清晰的联系方式的话，很有可能引起混乱。
（4）如与营利公司进行外部合作——特别是当他们涉及排他性或仅是表露出有排他性——处理时必须要有极高的敏感度，以避免损坏史密森的荣誉与品牌。
在泛机构外部合作中，有一项重要的成就值得挑选出来进行评论，史密森与主要州立学校首席行政长官委员会（CCSSO）的合作关系，该委员会是主管50个州的小学及初中教育部门的公共官员成立的全国性综合组织，包括哥伦比亚地区、国防部教育活动处，以及5项美国州立以上的管辖权限。自2006年始，该合作关系大大地推动了史密森教育向全国延伸的可能性，且已为合作双方创造出价值。可是，有些受访者还是暗示对这段合作关系感到失望.指出其并不像原本开发时那么成功，且需要付出大量的努力去管理。
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