近现代社会的巨大发展得益于企业的力量，而企业的发展源于合作。合作在现代社会尤其重要，面对信息社会的信息爆炸和每秒上百亿次频率的计算机系统，个体的力量显得微不足道。个人要想成就自己，企业要想在残酷竞争中立于不败之地，要想基业长青，良好的合作不可回避。
本书从理论到技能，再到实践，循序渐进地勾勒出一幅完整的合作画卷。对内，加强团队、跨部门、上下级间的合作，对外加强与供应商、顾客的合作、与政府媒体甚至与竞争对手的合作。成功的合作需要愿景、需要技巧、更需要智慧。如果读者们能从本书中理解合作的精神、掌握合作的技能，进而领悟合作的精髓，并应用于合作的领域，那么在未来的信息社会中，就会拥有一个强大的资本和生存的智慧。
一个古老而又永恒的话题。正如哈耶克所说的那样，合作，可以说是贯穿了人类社会从起源到发展至今的整个过程。人的发展、组织的发展，要想跟上知识创新的速度，不被技术革新的浪潮所淹没，就必须加强合作，合作与发展已经成为当今社会的主题。具体到每个企业来说，要想让自己在残酷的竞争中处于不败之地，要想让自己基业常青，更是需要加强企业内外的各种合作关系。对内，要加强团队合作、跨部门合作、上下级之间的合作；对外要加强与供应商的合作、顾客的合作、政府媒体的合作甚至是与竞争对手的合作。而这一切的推动者，正是本书的读者们，也就是企业中的各级管理者。
2.1.3软技能与硬技能的区别
既然本丛书研究的是管理者的软技能，那么首先有必要将它与硬技能加以区分，也就是搞清楚软技能与硬技能到底有何不同。
其实就像硬币的两面，软与硬分别是技能所包含的两个方面。所谓技能是基于劳动者主观意愿完成特定任务所需的知识、技术和能力的总和。它在表现形式上包括两个方面，一个是“技”，是狭义的技能，或者称之为硬技能，包括：劳动者的体力，身体组织的灵活程度，控制和使用工具的技术能力。具体到企业的员工就是在某专业或某领域所从事工作或进行研究，而应当具备的必要能力。比如，电子工程、计算机、软件、土木建筑等理工科的理论知识和实践动手能力；外语类专业的实际翻译水平，口语水平。用俗语来说，这些都是“过硬”的“真本事”。
另一个是“能”，是广义的技能，或称之为软技能，包括：劳动者与人沟通的能力，对事物及现象的观察力、判断力、逻辑推理能力，以及适应环境变化的技巧和能力等。具体到企业的员工，也可以说软技能就是除了员工所具有的专业知识或技能外，所能为企业带来额外附加利益的能力。
下面我们以企业招聘员工为例，来具体谈谈硬技能与软技能的不同。
硬性技能通常具有可见的、可计量的、可客观比较的三大特征，它主要集中在专业知识和专业技能两方面。在专业知识方面，通常学历、专业认证是应聘者专业知识的反映和印证。比如在招聘财务总监时，一些企业要求应聘者具有研究生以上学历，中级或者以上会计师职称，或者国际会计师认证等证书。除了专业知识以外，企业还会看重应聘者的专业技能，就是动手能力和实践经验。比如在财务方面的职位中，通常要求熟练操作相关财务软件，数据分析员一般要求熟练操作SAS或者SPSS数据分析软件，这些都属于硬性技能的要求。
而软性技能则具有无形的、感性的、不确定性等特征。软技能主要通过与应聘者的面谈，针对应聘者以前的工作经历和成功例子，由面试者作出的主观综合判断，诸如一个人的沟通能力、表达能力、人际关系、团队合作能力，还有一些可开发的潜质和能力。还以财务总监为例，一个能够胜任的财务总监，要具有很强的领导协调能力和综合分析能力，处事沉稳，具有团队合作精神，他才能全盘运作企业财务及投、融资体系。同时财务总监还要具有很好的职业操守，做好内部审计和核查。
一些大型的跨国公司在招聘时除了应聘者在工作中所必需的硬技能以外，更加看重一些软技能，如解决问题的能力。有没有克服一切困难的勇气？有没有从纷繁复杂的问题中看清主要问题、分析情况、找出解决方案的能力？如果碰到失败能否抵抗住压力,能否不再重复错误？再比如沟通能力，能否和不同的同事工作？能否清晰地表达自己的看法？能否站在别人角度思考问题？在他们看来，与可以通过培训、短时间内获得提高的硬技能相比，潜藏在应聘者身上的这些无形的软技能，对于企业来说才是真正的财富。为此，一些著名的大型公司在招聘人才时，会采取各种策略来测试应聘者的软技能。
比如壳牌公司会在招聘时给求职者一个案例,看求职者能不能从千丝万缕的联系中找出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁；对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能举一反三，高瞻远瞩。更高一层的面试中，测试的东西会更加仔细、全面，但仍然与求职者所学东西无关。主要测试方向是求职者的创造力、工作激情、抗挫折能力。在IBM公司的面试中,最先被拒绝的人可能就是那些穿着以及言谈举止不合时宜的人，如穿拖鞋、牛仔裤的，说话带脏字或者颠三倒四意识流不着边际的人。一个基本的原则是，考官希望来IBM的人，首先要有进取心、有工作热忱、对事物有积极的态度；其次要有团队精神，能和同伴一起合作，而不是为自己的小集体争什么东西。
硬技能与软技能密不可分，同时凝聚在劳动者身上，在劳动者完成工作任务时发挥不同的作用。软技能的运用必须建立在硬技能的基础之上，但是能够左右硬技能作用的发挥水平。硬技能和软技能所占的权重因职位、公司背景的不同而有所不同。一般来说，随着职位的上升，对于软技能的要求也会越来越高，特别是高级经理、总监以及副总裁以上的管理职位所要求的软技能的权重比例可以占到八成以上。
这样的现象是不难理解的。因为管理是通过人及其他资源实现组织目标的过程。彼得?德鲁克将管理者的工作归结为：设定目标、组织、开展激励和沟通、衡量绩效以及培养员工（包括自己）。管理技能也就是管理者在完成这些工作的过程中所需要的能力。卡茨（Katz）撰写了最广为接受的早期管理技能的文章，他将管理技能分为技术技能、人际技能和概念技能，并指出随着管理层级从低到高，技术技能将会越来越不重要，而对概念技能的要求则越来越高。这里所指的概念技能是指从整体考虑组织的能力，也就是管理者指导组织的各种职能如何互补、组织与环境的关系，以及组织的某部分发生变化对组织其他部分的影响等，也可以说是一种统筹整体的能力。人际技能对高、中、低层的管理者都极其重要，因为所有的管理层级都有一个共同点，那就是对人的管理。
从上面的解释不难看出，作为管理者，特别是中层以上的管理者，对于技术等硬技能的要求越来越低，而对于人际和概念的软技能的要求越来越高。这也是为什么一些高水平的职业经理人同样可以在不是自己专业领域的企业中收放自如的原因。
……
前言第1部分理论篇：合作的思想 /
第1章创造奇迹的力量：合作的概念与思想 /
1.1合作的概念 /
1.2合作的原因 /
1.3合作与管理 /
1.4中国传统管理文化中的合作思想 / 第2章管理的实质：合作与软技能 /
2.1软技能的概念 /
2.2管理软技能中的合作 /
第2部分技能篇：合作的技能 /
第3章认识你自己：自我意识 /
3.1自我意识的含义 /
3.2合作技能中的自我意识构成 /
3.3提升自我意识的途径 / 第4章知己知彼：了解他人 /
4.1选择待在绿区的人 /
4.2接受多元化 /
4.3判断他人时的常见途径 / 第5章以友辅仁：共同目标 /
5.1计划过程的运行 /
5.2有效目标的特征 /
5.3设定目标时需要注意的问题 / 第6章无障碍沟通：促进沟通 /
6.1沟通概述 /
6.2有效沟通的障碍 /
6.3进行有效沟通的方法 / 第7章术正而心顺之：克服障碍 /
7.1建立信任 /
7.2掌握冲突 /
7.3承担责任 / 第8章关注结果：激励合作的加持力 /
8.1督察合作过程 /
8.2评价合作效果 /
8.3分享合作成果 /
8.4展示合作前景 /
第3部分实战篇：合作技能的应用 /
第9章团队合作：基于共同目标的合作 /
9.1团队的概念 /
9.2团队的类型 /
9.3高效团队的特点 /
9.4设计高效团队 /
9.5团队建设的途径 /
9.6团队发展的五个阶段 /
9.7团队中高效的领导行为 /
9.8问题成员的管理 / 第10章跨部门合作：企业内的协同 /
10.1跨部门合作的概念 /
10.2组织内部门间的四种协同关系 /
10.3跨部门合作的困境 /
10.4促进跨部门合作的软措施与硬机制 / 第11章企业与政府的合作：转轨社会的“舞蹈” /
11.1企业与政府的关系 /
11.2企业处理好与政府的关系的方法 /
11.3政府与企业的合作模式 / 第12章企业与供应商的合作：伙伴型合作 /
12.1企业与供应商关系 /
12.2与供应商建立合作型伙伴关系 / 第13章企业与顾客的合作：创造市场 /
13.1企业与顾客的关系 /
13.2与顾客建立合作互动关系的方式 / 第14章企业间的合作：基于战略的合作 /
14.1企业间合作的动机 /
14.2企业合作的主要方式 /
14.3企业间并购 /
14.4合资企业 /
14.5业务外包 / 第15章企业与媒体的合作：撬动地球的支点 /
15.1企业与媒体的关系 /
15.2处理企业与媒体的关系的方式 /
附录自我意识的一些测评工具 /
附录A大五人格测试 /
附录B情商评估 /
附录C价值观量表 /
附录D管理能力测试：你会进行管理吗 /
附录E测试你是否有过度的压力 / 〖＝（〗
