陈光锋，九元购创始人。十年互联网相关工作经历，工作期间接触过数百家传统企业，上万家个人网站及二百余家大中型商业网站，对网络营销、互联网思维有深刻的认识和丰富的实战经验。长期关注互联网趋势与创新思维，现为武汉经天纬地人和信息技术有限公司总经理，致力于电子商务与移动互联网深度融合的商业化实践。

　　《互联网思维：商业颠覆与重构》是国内首本系统论述互联网思维的书籍，全面揭秘互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”，结合当前的最热事件与高速成长企业背后的成功法门，深刻而系统地解析12大核心互联网思维：标签思维、简约思维、NO.1思维、产品思维、痛点思维、尖叫点思维、屌丝思维、粉丝思维、爆点思维、迭代思维、流量思维、整合思维。
　　《互联网思维：商业颠覆与重构》通过剖析轻资产公司对传统巨型公司的颠覆、快公司对慢公司的颠覆、产业下游公司对产业上游公司的颠覆，系统化地分析如何从小企业快速发展成大企业，大中型企业在发展滞后的情况下如何突破现状，全面掌握互联网思维的真谛。
　　《互联网思维：商业颠覆与重构》是企业成长的必备参考书，适合每一位致力于企业快速成长及提升自身综合实力的职场人士阅读，对初创企业、在互联网方面涉足不深，以及处在发展缓慢状态的公司都有极大的启示作用。

　　★“专注、极致、口碑、快”这四个词其实是没有先后顺序的，你仔细想想，不专注，速度就快不了，改得不快呢，就没用户口碑，不做到极致呢，也没口碑，不专注呢肯定就不极致，所以它们是这么一个关系。我们终极目标是要形成口碑，不做到极致就没口碑，改得不快也没口碑，不专注也没口碑，口碑是我们的核心。
　　——小米科技创始人、金山软件董事长 雷军
　　
　　★传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。互联网的冲击不止是电商、互联网营销等，它还将带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后，整个社会都会变成自组织。
　　——海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
　　
　　★全面向互联网转型是我们刻不容缓的目标。我们需要快速建立起互联网的业务模式，产品有更好的互联网应用体验，销售有更强的互联网通道，市场营销要更充分发挥互联网的特性和手段，以消费者为核心，推广我们的产品，宣传我们的形象。
　　——联想集团总裁兼CEO 杨元庆
　　
　　★我一直认为互联网不是一种技术，是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、思考、战略都要进行调整。
　　——阿里巴巴集团董事局主席 马云
　　
　　★我觉得互联网思维最大的对我们做企业来讲，完全颠覆了比如零售业，过去讲的是买的没有卖的精，…但是互联网带来的信息高度透明，信息高度透明以后，消费者占有足够的信息，消费者这种足够的信息整个对企业的经营都发生了颠覆。”
　　——联合总裁 李国庆
　　
　　★互联网有三种思维，第一点以用户为中心做到极致。第二点，去中介化，互联网可以用生产，让信息的发布源头和最终受众对接起来……第三个互联网责任第一，互联网时代一个品类可能全中国，甚至全世界只成功一个公司，这是一个巨大的挑战。在互联网时代，要真想做的话，就要有大的理想，要有要么成为第一，要么就被淘汰的心理准备。
　　——58同城CEO 姚劲波

　　1987年，国美开第一家小店，一直到2011年，这个巨头依然保持着年利润十亿级。而到2012年，上市的国美财报显示亏损。这是第一次国美宣布亏损。
　　家电市场逐渐被电商抢占，这其中最大的赢家就是京东商城。
　　京东商城获得广泛市场的切入口是“电子产品价格最低”，这正是国美多年的优势。从国美开店起，低价和优良的售后为这个家电产品商城赢得了最大的市场。即使苏宁后起，依然难以赶超。那么，京东商城凭借什么一口气就抢占了如此之多的市场？国美对用户核心体验的理解是：价格低，售后好，网点多。而国美依靠这一点也顺利树起自己的品牌，在京东商城成立之前，国美的标签创造了连续10年高速增长的利好局面。对于家电市场，国美的话语权不容质疑。不了解国美的人，一定不明白为什么是国美，而不是苏宁或者其他的家电产品商城。我们可以先从国美的发展史管中窥豹，一探究竟。
　　国美成立时只有一家小店，而其他的零售商或许还有多家店铺。在当时凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价，大量批发，以图厚利”的经营方式，但黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。因此，国美的家电产品一般都比其他家的价格要低，这一形象迅速深人人心。同时，国美也没有放过广告的宣传作用，利用《北京晚报》中缝打“买电器，到国美”的广告语，每周刊登电器的零售价格，而这句话也在日后成为国美的广告词。为了避免当时由于信息流通过缓导致用户看了广告也不知到哪里买的情况发生，黄光裕还找到许多厂商合作，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者了解了在哪里才能购买到产品。由于国美不俗的销售业绩，黄光裕还要求厂商给国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，完善用户的体验，使用户有了完整的体验。
　　国美早期就有品牌意识，它将很多家门店合并后命名为国美，以便给用户一个品牌印象。由于有全国数百家店的支持，国美拥有更高的价格优势。因此，国美在扩张时期拥有更多的资源，而与此同时，国美在售后上也没有松懈，从配送到最后的保修条例，国美的一套机制格外完备。在国美的鼎盛时期，这些都是帮助国美更好地扩张的要素。
　　不仅如此，国美的价格战还体现在其他方面，譬如财大气粗的招聘，新店的降价经营，都让用户了解到国美有雄厚的实力并且价格低廉，售后完备。这不仅给国内消费者这样的印象，也给经销商留下进驻到国美的产品都是好产品的印象，在这样的良性循环下，国美获得长足的发展，盈利也是自然的了。
　　可以说，国美在线下的零售行业已经获得了足够的份额，如果不是京东商城，国美和苏宁也许还在彼此的拉锯战中，就好像麦当劳和肯德基一样，有国美的地方就会出现苏宁的影子。而京东商城的出现则让国美与苏宁的大好形势跌落谷底，也许，粗略地看过去，京东商城靠的是价格。只有京东商城自己明白，能够在短期内迅速颠覆国美和苏宁这类线下家电商城，靠的绝不仅仅是价格优势。
　　价格是国美的优势之一，那么对于大家电来说，售后和网点同样能影响用户。否则，仅仅依靠价格，用户不可能大量地涌向京东商城。没有保障的大件商品在不少用户眼中，并不是能轻易下订单的商品。那么除了价格外，一定还有能获取用户信任的部分，而这些部分，并没有那么容易复制。
　　京东商城在价格战之前已经有了极为确切的目标，其核心就是赢得用户的信任感。电子商务在发展初期，京东商城这样商品全面化的平台有比垂直细分市场更难的推广点。如果没有选好切入点，京东商城一样会陷入困境。而当时的市场上，母婴有红孩子，手机有库巴，超市零售有1号店，服装有凡客等，京东商城需要一个有利的点人局，第一次尝试，京东商城选择了图书。而图书之争，当当网、卓越网都在其中，京东商城很难有优势。在重新定位策略后，京东商城决定展开家电产品的价格战。但在此之前，京东商城不能单纯依靠价格去吸引用户，任何一个平台的成功绝不可能仅仅依靠一个因素，京东商城为了做到完善，分四步搭建一个购物闭环。
　　第一步，京东商城建立了一套自有的订单模式。
　　在这套模式中，京东商城优先给用户提供了“货到付款”的支付方式，也就是说，用户在看到购买的产品实物后才为之付费。这对于很多不懂网购，或者对网购没有信任感的用户来说，能十分有效地赢得他们的信任。很多用户不会使用淘宝等网站，但是会使用京东商城，其中一点就是支付的便捷。对于用户来说，没有什么比货到付款更有安全感，这一点就算是国美也无法做到。而京东商城先付钱后签收，将整套订单体系有秩序地执行，本身就帮助用户形成了简单而且容易接受的购物习惯。
　　第二步，在京东商城的平台上购买产品，数据库起到很大的作用。通过分析产品销量、价格、用户评分，京东商城能将最合适的产品展示给用户。数据库的变化决定了产品的变化，而用户就是产品最好的导购，因此在京东商城的产品排列中，用户往往花很少的时间就能找到最适合自己的产品。同时，京东商城制定的满包邮制度，让很多用户需要在结算时凑单，鉴于这一体验，京东商城专门整理出适合凑单的商品，对用户的购物车进行分析，给出合理价格的产品，这些都在用户心中树立了不错的品牌形象。
　　不仅如此，在京东商城购物时会看到许多数据：多少用户会在这个分类里选择哪一款产品，哪些产品被打上了什么样的标签，以及你所购买的这类产品可能需要购买其他的什么产品匹配使用。京东商城依靠强大的数据分析和推荐体系，帮助用户很快地获取了产品信息。对于用户来说，少量的停留时间，较快的下单速度就是京东商城购物的特征之一。
　　2006年6月，京东商城开辟了新的评论系统——京东产品博客体系，为用户提供了发表产品技巧或者使用方面的评论、购物体验，以及购买满意度的平台。
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前言

第1章 颠覆与被颠覆
1.1 QQ与微信
1.2 国美与京东商城
1.3 黄金与比特币
1.4 淘宝天猫“双十一”350亿
1.5 互联网连接一切
1.6 移动互联网的大颠覆
1.7 互联网思维来了

第2章 专注
2.1 标签思维
2.1.1 百度标签-搜索
2.1.2 腾讯标签-社交
2.1.3 阿里巴巴标签-电子商务
2.2 简约思维
2.2.1 少即是多
2.2.2 简约即是美
2.2.3 简约而不简单
2.2.4 案例：hao123网站为何能年收入20亿？
2.3 NO.1 思维
2.3.1 只有第一，没有第二
2.3.2 剩者为王，强者恒强
2.3.3 安全：唯品会-一家专门做特卖的网站是如何逆袭上市的？

第3章 极致
3.1 产品思维
3.1.1 人人都是产品经理
3.1.2 一切以用户为中心
3.1.3 把用户体验ROI变成KPI
3.1.4 把自己逼“疯”，把别人逼“死”
3.1.5 宁做榴莲，不做香蕉
3.1.6 案例：从手机到电视，小米是如何把自己逼“疯”的？
3.2 痛点思维
3.2.1 痛点是一切产品的基础
3.2.2 不要相信用户的嘴，要相信用户的腿
3.2.3 不要靠感觉，要靠数据
3.2.4 用放大镜将痛点放大100倍
3.2.5 让用户由“痛”变“痛快”
3.2.6 案例：360随身WiFi是如何让用户痛快上网的？
3.3 尖叫点思维
3.3.1 做减法和聚焦
3.3.2 把痛点的解决方案变成用户易感知的尖叫点
3.3.3 制造MOT
3.3.4 先让自己尖叫起来
3.3.5 案例：《爸爸去哪儿》是如何制造尖叫的？

第4章 口碑
4.1 屌丝思维
4.1.1 得屌丝者得天下
4.1.2 打开与屌丝对话的通道
4.1.3 人人都是自媒体
4.1.4 超越用户的期望值
4.1.5 案例：为何“高富帅”史玉柱主动被“屌丝”？
4.2 粉丝思维
4.2.1 为什么产品没有忠实粉丝
4.2.2 粉丝三“感”：参与感、尊重感、成就感
4.2.3 与用户互动是基础
4.2.4 忘掉生硬的广告和公关
4.2.5 参与感是新营销的灵魂
4.2.6 案例：米粉是如何助力小米估值100亿的？
4.3 爆点思维
4.3.1 借势引爆社会化营销
4.3.2 不仅要包装卖点，还要刻画产品性格
4.3.3 病毒营销的7大武器
4.3.4 社会化众包协作与媒体选择
4.3.5 案例：《泰囧》为什么获得12.6 亿的票房？

第5章 快
5.1 迭代思维
5.1.1 没有什么能经得起迭代
5.1.2 十年磨一剑落伍了，现在要小步快跑
5.1.3 快速，想了就说，说了就干
5.1.4 错了就改，持续试错微创新
5.1.5 案例：微信是如何在快速迭代中野蛮生成的？
5.2 流量思维
5.2.1 有流量才有价值
5.2.2 免费是为了更好地收费
5.2.3 量变到质变的“临界规模点”
5.2.4 案例：360安全卫士的免费生意
5.3 整合思维
5.3.1 携用户以令诸侯
5.3.2 开放平台与产业生态链
5.3.3 战略并购比自己做更快
5.3.4 案例：余额宝的千亿级整合

第6章 正在移动互联的世界
6.1 预言帝KK：现在的银行必将消失
6.2 智能手机成为人体器官功能的延伸
6.3 手机APP：企业品牌与服务的新战场
6.4 O2O与遍地开花的二维码
6.5 3D打印：第三次工业革命的序幕拉开
6.6 物联网正在爆发
6.7 大数据带来的摧毁力
6.8 云计算构筑新型企业门户