第一章 常见的五大协同困境
代表公司不等于公司代表；
短期利益不等于长期利益；
想要不等于需要；
恪尽职守不等于画地为牢；
部门目标不等于公司目标。
协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，共同完成某项工作，达成特定目标。
协同的目的是使人及资源的效用最大化。协同（synergy）一词最早来源于古希腊，意为“协调合作”。原意中的“syn”表示“together”，即在一起引起的协调与合作，“ergy”表示“working”，即组织结构与功能。 “energy”表示能量，“synergy”表示多人在一起集中能量，产生“1+1＞2”的效果。
协同并不是新生事物，它是随人类社会的出现而出现，并随着人类社会的进步而发展的。1971年德国科学家哈肯提出了系统协同学思想，认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象，在一定的条件下，有序和无序之间会相互转化。有序就是协同，无序就是混沌，这是一个普遍规律。协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各种子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性功能而终至瓦解；相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。
协同的对象可以是人或特定的资源。如部队作战，佯攻与主攻配合，掩护与冲锋配合，这是人的协同；飞机、炮火、坦克，也要相互配合，这是资源的协同。一般来说，企业协同分为内部协同与外部协同。内部协同包括总部职能部门与业务部门的协同，业务部门之间的协同；外部协同为企业与客户、供应商、合作伙伴的协同。本书主要探讨内部协同。企业内的资源包括硬件资源及软件资源，信息、工作方法、工作经验及最佳实践、客户资源等都是重要的软资源。
在企业里，有效协同可以使合作顺畅，使复杂问题能够在多个环节的配合下得以解决，把不可能变成可能，使工作效率大大提升。协同通常还会在以下几个方面产生价值：第一，规模效应。一个个相对独立的业务单元，通过协同变小为大，变弱为强，产生批量规模效应。这一点在对外采购方面表现尤为明显。第二，共享效应。原来企业内的某项资源，由特定部门进行管理和使用，属该部门所独有，不能发挥出最大效应，通过协同可以集中共享相关资源，使资源的利用率最大。第三，延伸效应。企业在某个方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此为基础扩展到相关领域，延续成功品牌的影响获得新市场。
实现高效协同的基础是做好企业系统设计，包括设计适合业务特点、管理高效的组织架构，明确各部门、岗位的职责划分，建立部门及岗位之间的工作业务流程，设立导向性的工作目标，对目标完成情况进行考核，根据考核结果激励到位。在这个基础上，企业人员还必须建立良好的协同意识，具备协同能力，只有这样，才能从容应对企业协同中可能遇到的各种困境。
企业在内部协同上主要有如下几类困境：双赢心困境、投资心困境、同理心困境、责任心困境、大局心困境。
第一节 双赢心困境
人力资源部的无奈
AT公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文化宣传，他们开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例，每个部门需在一周内提交一定数量的案例，并强调如不能按时提交，将给予通报批评。谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力总监秦明很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！
这天，他找到负责焦炭出口销售的总监赵猛，开门见山地说：“赵总，我知道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求出口业务部提交五篇案例，可是你们部门却一篇都没交，这影响了公司企业文化建设工作的进行。赵总，你是公司的老创业者，应该知道企业文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们一定要把五篇案例提交上来。”
赵猛看了看他，说：“秦总，你来了有两个月了吧？你知道公司今年焦炭出口的目标是多少吗？你了解目前焦炭市场的状况吗？公司的一切工作都应该围绕业务进行，否则就是空话。”
秦明没想到赵猛会说出这样一番话，感觉像是被噎了一下，他也有点急了：“我知道你的业务重要，没有哪个业务部门是不重要的，否则公司没必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局考虑，配合公司的活动安排。”
赵猛的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”
秦明很生气：“那我就要上公司高管会通报了。”
“你请便。”说完，赵猛拂袖而去。
望着赵猛的背影，秦明直发愣：“这是怎么回事？难道我做错了什么？”
★点评：
在不少公司，代表公司行使管控职责的职能部门与一线业务部门有矛盾。
比如财务部门与市场营销部门就经常有矛盾冲突。财务人员通常作风严谨，有时会因为过于保守而丧失市场机遇。市场营销人员往往倾向于灵活的头脑、超前的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员常常认为，营销部门根本没有考虑整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上；甚至还认为，营销人员工作不力，就知道折价销售，未考虑折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，影响收益水平。而市场营销人员则认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，常常因过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，财务人员回避自己应承担的风险，提供的定价脱离市场不易实际操作。
两部门之所以矛盾重重，就在于所处位置不同。职能管理部门不能真正理解业务需求，从业务发展角度考虑问题，与业务部门达成双赢；业务部门不能从大局出发，从公司总体考虑，与职能部门配合，减少风险。两者如能有效地协同起来，就可以扬长避短。财务部门为营销部门提供决策依据，营销部门为财务部门提供及时的市场信息，从而紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳。
因此，职能部门与业务部门应该相互学习，加深了解，了解对方的工作和难处，实现友好沟通和合作，要认识到，在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，赢利为目标，收款为保障。
在“人力资源部的无奈”案例中，人力资源部是公司的职能管理部门，代表公司牵头进行企业文化建设，为保证效果，他们对业务部门提出要求，这本身没有什么错误。焦炭出口部作为业务部门，在业绩形势不好的情况下，将精力全部投到业务上，这也是可以理解的正常做法。那么为什么双方会产生这么大的矛盾呢？
从根本上说，人力资源部与焦炭出口部没有什么利益冲突，他们的最终目标都是要推动公司发展。但两个部门所处位置不同，因而关注的重点会有所不同。如果双方都能从公司发展大局出发，多考虑对方要求的合理性，如人力资源部多考虑业务部门的实际需求，业务部门不仅仅站在部门的角度，而是能从公司长远发展出发与人力资源部主动配合，那么问题就比较容易解决。
下面，我们重点从职能部门的角度来进行分析。显然，上述案例中人力资源部的做法有问题。从人力总监秦明的表现看，先是居高临下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并给对方扣上“影响了公司企业文化建设工作的进行”的帽子。虽然在谈话中提到了对方是“公司的老创业者”，却只是施加压力，没有表现出丝毫尊重，这对秦明这位刚到岗两个月的新总监来说，尤其是不合适的。发现对方抵触后，秦明没有设法缓解，而是针尖对麦芒，继续采取高压手段，最终导致两人谈崩，赵猛拂袖而去。可以想象，秦明如果真的到高管会上做了通报，也很难有个完美的结果——好一点的话，赵猛会忍了，口服心不服；搞不好，当场又会发生争执，如果再有其他高管站出来帮赵猛说话，那么秦明就将非常被动，企业文化建设工作也可能因此画上句号。当然，这里企业老板的态度很关键。但必须意识到，没有一个企业老板愿意看到下属当着自己的面吵架，最后把判定是非的决定权交给自己，老板更希望下属自己能把问题解决掉。
这个案例告诉我们，职能部门虽然代表公司行使职能，但形式上绝不能以公司代表自居。说到底，这仍是协作，要兼顾业务部门及当事人的利益，从双赢的角度出发来考虑和推动，不能摆出管理者的面孔，只知道做指挥、当上帝、来硬的、施高压，要学会绵里藏针。切记，代表公司不等于公司代表。
……
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