樊蓓姣，金融学硕士，劳动经济学博士，高级经济师，从事国有控股大型商业银行人力资源管理工作十余年，在商业银行高管人员管理、岗位体系、薪酬体系、绩效体系改革方面具有丰富的实战经验。撰写领导力模型、商业银行高管激励约束体系建设等论文及报告数十万字。

　　白玉苓，北京服装学院商学院副教授，首都经贸大学工商管理学院博士生，英国利物浦约翰摩尔大学访问学者，曾任北京艾克斯派服装公司市场部经理。

　　企业如何在变化莫测的世界经济大潮中乘风破浪？唯有“以变应变”。要想实现卓有成效的变革管理，不仅要求管理者具有管理专业知识，更需要拥有能够影响和推动个人和集体的思维、情绪、意识与文化转变的非认知性能力，即变革管理软技能。软技能是彰显“专业硬实力”的有力武器。本书构建了企业变革管理软技能的基本模型，以变革管理过程为主线，分析了变革实施过程中如何灵活运用专业知识和胆、德、情三商，确保企业“变而不乱”，实现持续、有效变革。文中提供了大量理论研究成果和案例实证分析，即具有一定的理论性，又具有较强的实用性，为企业管理者提升变革管理软技能提供了有效帮助。

　　1.1身处巨变，你准备好了吗？
　　人们都知道，世界万物没有一样是不变的，2500年前，希腊哲学家赫拉克利特提醒人们，人不能两次踏进同一条河流——因为它永远变动不止。我国古代经典《易经》，则更进一步，总结了世间万物变化的规律，即“三易”原则：一是变易，世界上的事和人，乃至宇宙万物，没有一样东西是不变的，且无时无刻不在变化；二是简易，世间万物，有其事必有其理，懂得了原理，就能理解万事万物错综复杂的现象。三是不易，万事万物随时随地都在变，却有一个东西永远不变，就是能变出来万象的那个东西。那个东西是什么呢？宗教叫它“上帝”“神”“主宰”“佛”“菩萨”，哲学家叫它“本体”，科学家叫它“功能”。南怀瑾.易经杂说［M］.上海：复旦大学出版社，2002.这说明变化不仅是无处不在、无时不有，而且是有规律可循的。
　　变化，对于我们这个时代而言，还有一些特殊的意义。第二次世界大战（以下简称“二战”）以后，世界上一些经济体快速增长，创造了无数的造富神话，人们对于变化的感受更多地体现在物质方面的进步、生活条件的逐步改善上，但如今，全面而永久的经济增长显然是不可能的了。美国经历了30年的经济增长之后遭遇了“次贷危机”，欧洲陷入了“欧债危机”，日本自20世纪90年代经济泡沫破灭后，经历了“失去的十年”，至今依然未能完全走出低谷，而中国，在经历了30年改革开放的高速发展期之后，也面临着劳动力成本上升、环境污染、增长乏力等诸多问题。在经历了经济繁荣之后，许多深层次的问题开始浮出水面，人们逐步意识到、感受到变化的非直线性、不连续性，以及世界的不确定性。无论是哪种说法，都在提醒我们，这是一个处于巨大变化的时代，无论是社会、科技、文化、经济，还是思想、组织、管理，都在发生变化，过去的经验也许不适用于今天，更难以适用于明天。如何在不确定的时代，把握机会，领导变革，是每一个管理者都需要考虑的问题。
　　1.1.1走进巨变时代
　　任何事物的发展都离不开变化，人类社会发展的历史其实就是一部社会变革的历史，同样，企业发展历史也是一部企业变革史。但是，无论是社会变革还是经济、文化变革，其发展的历程却并非是平稳或匀速的。以劳动生产力为例，英国考古学家戈登·蔡尔德认为，在公元前3000年之前的1000年里，人类所取得的发明和发现也许多于公元16世纪以前人类历史上的任何一个时期。这种技术上的相对停滞一直延续到英国工业革命，才有了大跨步的前进。在人类漫长的历史长河中，人类的进步往往体现为生产工具或技术的创新与变革。直到19世纪末20世纪初，人们才逐渐将目光转向人类自身工作效率的提高上，这其中最典型、也是最具开创性贡献的便是美国弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理理论。此后，人们越来越感到管理本身对完成任务或达成组织目标的重要意义，并逐步发展出独立、系统的管理学学科。几乎与此同时，人们也注意到，组织总是处于不断变化的内、外部环境之中，尤其是“二战”之后，随着科学技术的不断进步，市场范围的逐渐扩大，变革更加常态化和复杂化。
　　半个多世纪以来，各国之间的交流与融合成为主流，除了个别局部地区，爆发大范围、大规模战争的可能性降低，经济政策的支持、交通通信改善等因素促进了国内市场的融合与统一，进而发展到国际间的区域经济联盟，甚至是全球性的经济交流与合作。这种相对和平的世界政治格局为发展科学与技术、扩大区域市场范围奠定了基础。历史表明，经济贸易的兴衰在很大程度上取决于社会秩序和治安的维护状况。社会安定，经济贸易就繁荣，反之，社会陷入混乱时，经济贸易会随之衰萎。作为现代经济贸易重要主体的企业，也伴随着经济贸易的兴衰而兴衰。
　　而各国科学技术进步加速，管理方法不断改进以及市场范围的不断扩大，既促进了企业变革管理的不断深入，同时也是变革管理的结果。科技进步、管理改进以及市场扩大的直接影响是企业经营所面临的不确定性不断加剧，企业很难在一个相对熟悉的环境中进行按部就班的发展，变化随时发生，并且无处不在。据统计，电话发明36年后的1912年，用户才达到了1000万，有线电视用了25年，传真用了22年才达到这个数字。而后来的互联网，连两年都没到就达到了这个数字。威力波特·施罗约特，约翰内斯·冯·施特施.变革为何充满挑战［J］.汽车商业评论，2010（7）：118-123.科技改变了人们的生活，甚至改变了人们的思维习惯。现在人们足不出户就可以消费、购物、收集信息，甚至可以坐在家里为公司工作。曾有学者总结出规模（Scale）、速度（Speed）和标准（Standard）的“3S变革”，即规模上从国内到全球，速度上从稳健到快速，市场标准上从本地到世界。这些外部环境的变化对企业产生了巨大的影响。
　　环境的多变，要求管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会故步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在美国轿车市场的占有率就迅速上升到30%。另外，20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米茄、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
　　变革对企业而言，也如同逆水行舟，不“变”则退。现实中，无论是大企业还是小企业，已经取得成功的企业或是正处于危机中的企业，为了使自身更具市场竞争力，更能适应市场环境的变化，往往诉诸变革的手段，如组织架构重组、业务流程再造、全面质量管理、企业文化重塑等。
　　进入21世纪以后，企业变革的迫切性更加突出。美国沃顿商学院SEI高级管理研究中心曾经将20世纪企业与21世纪企业进行过比较，如表11所示。
　　表1120世纪企业与21世纪企业比较金光熙.管理变革［M］.上海：上海人民出版社，2002.
　　20世纪公司的特征21世纪公司的特征以目标为指导以想象力为指导关注价格关注价值产品质量观念全面质量观念产品驱动客户驱动为股东负责为利益相关者负责财务导向速度导向高产、稳定创新、开拓精神等级体制平等、分权体制基于机器基于信息功能的功能交叉的严格的、负责任的柔性的、广博的地方、地区、全国的全球的纵向一体化网络型、相互依存
　　这在一定程度上表明未来企业变革的艰巨性和复杂性。达尔文的生物进化论指出，得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。这一规律也同样适用于企业。最适应变化的企业，必然是最能够及时并且持续地调整自己的企业。美国管理学家彼得·德鲁克曾说过：“为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是他们的领导者是否已学会成为成功的创业家。”实际上，不论是处于哪个发展阶段的企业，都需要以创业者的精神与热情来不断推进企业变革。
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前言

第1章导论——以变应变 /
章首案例光伏神话 /
1.1身处巨变，你准备好了吗？ /
1.1.1走进巨变时代 /
1.1.2变革需要管理 /
1.1.3变革管理的发展历程 /
1.2变革管理技能 /
1.2.1你承担了什么角色？ /
1.2.2变革管理中的软技能 /
1.2.3什么是变革管理技能的新三商 /
章尾案例马云的创业 /

第2章认识——变革前的必修课 /
章首案例“空降兵”变革为何这样难？ /
2.1企业变革——到底是什么 /
2.1.1变革就是创新吗？ /
2.1.2企业变革是什么 /
2.2什么样的变革适合你的公司——变革的类型 /
2.2.1从演变路径看 /
2.2.2从计划性来看 /
2.2.3依你的领导风格而定 /
2.3你需要变革什么——变革内容 /
2.3.1准确把握变革范围 /
2.3.2明确你的变革主题 /
章尾案例透视三星变革战略 /

第3章准备——发现机会 /
章首案例国美企业变革管理 /
3.1企业变革是需要条件的 /
3.1.1变革的时机到来了吗？ /
3.1.2你有哪些资源？ /
3.1.3是否有变革的能力？ /
3.1.4前期的铺垫和准备 /
3.2从环境中嗅出变革的味道 /
3.2.1政策法律与你无关吗？ /
3.2.2经济变化是变革的直接推动力 /
3.2.3技术拉动变革 /
3.2.4市场变，我也变 /
3.3不可忽视的竞争对手 /
3.3.1在竞争中求变 /
3.3.2竞争使你更强大 /
3.4自我诊断 /
3.4.1在自我剖析中发现问题 /
3.4.2防止以偏赅全，进行全面诊断 /
3.4.3有效的诊断方法 /
章尾案例京东商城SWOT分析 /

第4章导入——扫除障碍 /
章首案例故事新解：大雁的改革 /
4.1变革阻力与变革相伴而生 /
4.1.1变革带来了冲突 /
4.1.2变革阻力不可避免 /
4.1.3变革阻力的来源多种多样 /
4.1.4排除变革阻力，才能有效变革 /
4.2发挥沟通与协调的作用 /
4.2.1怎么强调沟通都不过分 /
4.2.2使沟通看得见，摸得着 /
4.2.3沟通、沟通、再沟通 /
4.2.4晓之以理，动之以情 /
4.3变革不会自然而然产生 /
4.3.1变革的原则 /
4.3.2变革的步骤、方法 /
章尾案例反思旭日升的变革伤痛 /

第5章开始——夯实基础 /
章首案例B公司成功的组织变革 /
5.1以领导变革为出发点 /
5.1.1领导者是变革的发起者、推动者 /
5.1.2领导者能做什么 /
5.1.3领导变革不是一个人的变革 /
5.2我要走向何处——战略变革 /
5.2.1战略变革——牵一发而动全身 /
5.2.2什么情况下发生战略变革 /
5.2.3战略变革是一个可持续的系统性过程 /
5.2.4选择适合的战略变革 /
5.3企业成长的土壤——文化变革 /
5.3.1每个企业都有着自己独特的文化 /
5.3.2企业文化是变革的“双刃剑” /
5.3.3文化变革是员工思想和行为的变革 /
5.3.4企业文化的变革是一个漫长而艰苦的过程 /
章尾案例金天地的彩虹之旅 /

第6章实施——抓住核心 /
章首案例李宁公司的变革 /
6.1组织结构是企业的“骨骼”，我需要什么样的结构 /
6.1.1组织结构变革是其他变革的最终结果和表现形式 /
6.1.2组织结构变革是对组织结构的重新设计 /
6.1.3与时俱进的组织结构变革 /
6.2创造价值，获取盈利——业务流程变革 /
6.2.1业务流程涉及企业的每一个细胞 /
6.2.2流程在运转过程中为企业创造价值 /
6.2.3是对流程的改善，还是对流程的重组 /
6.2.4实现业务流程变革的路径 /
6.3技术变革为企业插上远飞的翅膀 /
6.3.1每一次技术革命都对企业带来了极大的冲击 /
6.3.2技术的发展所引起的企业变革 /
6.3.3技术变革促进竞争优势的形成 /
章尾案例信息技术决定了沃尔玛和凯马特的成败 /

第7章审视——变革不是天马行空 /
章首案例百年花旗 /
7.1变革成功了吗？ /
7.1.1评价目的 /
7.1.2评价内容 /
7.1.3评价主体 /
7.1.4评价方法和工具 /
7.1.5平衡计分卡在变革管理中的应用 /
7.2守住变革的“定海神针” /
7.2.1稳定的工作团队 /
7.2.2稳固的外部关系 /
7.2.3严守纪律 /
7.3如何实现持续变革？ /
7.3.1夯实信息基础 /
7.3.2创新型员工 /
7.3.3变革文化 /
章尾案例IBM的变革文化 /

第8章未来——方向，才是最重要的 /
章首案例“大”字战略后的隐忧——广药“毒药门”风波 /
8.1避免变革陷阱 /
8.1.1最先进的就是最好的？ /
8.1.2变革管理必须避免混乱与失败吗？ /
8.1.3大即是美？ /
8.2全新的挑战 /
8.2.1什么是最重要的变革？ /
8.2.2不可忽视的信息革命 /
章尾案例人才测评的SaaS模式 /

参考文献 /