<p>金涛，国际注册管理咨询师（CMC）；中国管理科学研究院特约研究员；中国“企业管理升级”实战专家“；企业业绩提升大师；中国打造企业“高效组织”第一人；中国“制造型企业托管模式”创始人；中国“驻厂式管理咨询模式”创始人；“OTT共赢管理模式”的创始人；广州正睿企业管理研究所所长；广州正睿咨询有限公司董事长；主要著作有：《为实业加油——中国第一本驻厂咨询师圣经》、《企业变革之道——文化与团队打造》、《赢在管理》、《高效组织》、《正睿观点》、《解决中小企业管理问题的十大工具》、《三维绩效管理》、《生产运作管理》、《管理者的自我管理》等专著；先后被80多家工厂聘为长期管理顾问。</p>

<p>《为实业加油——中国第一本驻厂咨询师圣经》，这是中国第一本用以指导驻厂式咨询师如何做好管理升级项目的教材。它集中了广州正睿企业管理研究所近十几年来三百多家企业、几百名咨询师管理升级的宝贵经验，是正睿集体智慧的思想结晶。介绍了正睿公司坚持走自己的道路，注重产品的研发，例如“企业全面战略转型升级模式”、“快速提升业绩的六大管理系统”、“三维绩效管理”等，正睿公司坚持对企业的量身定做与产品的标准化运作相结合，逐渐走出了一条属于自己的道路。所有这些都可以看得出正睿公司对企业管理咨询行业的专注和孜孜以求,对咨询行业的发展也做出了突出的贡献。<br />第一部分主要是从宏观方面介绍了当今企业面临的大趋势。第二部分详细介绍了咨询师的基本素质要求。第三部分的主要内容是咨询师如何做好管理升级。第四部分是正睿具体的咨询战法。<br />本书是作者带领自己的专家团队十几年来持续深度调研中国企业的实际情况，潜心研究中国的传统文化和国外最先进的管理理论，力求“势”、“道”、“术”结合，为中国企业现阶段的转型升级开出自己的“一剂良方”，希望能够给企业带来最大的“效果改变”！</p>

<p>在市场经济条件下，企业能不能健康发展、管理能不能成熟，很大程度上要适应经济发展的大趋势，适应经济和社会转型的基本特点。 ——龙永图 中国入世首席谈判代表、博鳌亚洲论坛原秘书长 企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。<br />——彼得•德鲁克 现代管理学之父 管理学大师</p> <p><br />创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。<br />——安迪•格罗夫 英特尔公司总裁</p> <p><br />咨询公司的价值取决于能为企业带来多大的价值，我们倡导“全员业绩管理”的价值观，致力于全面提升企业的经营业绩！<br />——金涛 广州正睿企业管理咨询有限公司董事长</p>

<p>第一节　当今中国制造业的十大困局<br />市场经济的法则就是优胜劣汰。最先消失的企业一定是没有竞争力的企业，任何企业要想在残酷的竞争中生存下去，就必须<br />提高自己的管理竞争力。<br />改革开放以来，中国的制造业得到了长足的发展，但是，制造业发展的黄金时期已过，后危机时代已悄然来临。国内各地中小企业倒闭潮纷纷涌现，中国制造业的发展已走到了十字路口，内忧外患，形势十分严峻。<br />笔者多年从事制造业管理咨询工作，对制造业的发展尤为关注。就目前之现象，作了一些分析与总结———制造业的十大困局！先从外部环境说起，中国的制造业面临五大外患：<br />1.从蜂拥投资到产业转移<br />产业转移是大势所趋，是经济规律使然，是经济发展到一定阶段的产物。改革开放的闸门洞开，中国本土大量廉价的劳动力，加上地方政府的“超国民待遇”，导致制造业的生产成本较低，外资汹涌而入。如今随着中国各种生产要素成本的上涨，制造业开始向成本更为低廉的国家和地区转移。中国的产业转移，在国际层面上是中国的制造业开始向生产成本更低的东南亚、南亚以及中东等地区转移；在国家层面上是由沿海发达地区向中西部内陆地区转移。珠三角作为改革开放的最前沿，产业转移的压力更是巨大，广东省２００９年提出的“双转移” 是产业转移在区域上的表现。产业转移对中小企业资金、技术、成本等挑战很大，但不管企业愿意与否，产业转移的步伐早已开始。<br />2.从成本优势到微利时代<br />改革开放初期，中国制造业拥有大量廉价的劳动力，制造业的成本低，利润空间较大，中国一跃而成为“世界工厂”。但如今中国制造业的黄金发展期已过，真正地进入了微利时代。“中国制造” 在世界上成了“低端廉价”的代名词，加上中国的人口红利的优势行将消失，现在制造型企业的利润率普遍只有１０％甚至更低，大量的中小制造型企业苦苦挣扎在死亡线上。<br />3.由粗放式生产到产业升级<br />中国很多的中小企业是从家庭作坊发展起来的，粗放式的生产和管理是其原始基因。当企业发展到一定的规模时，必然要产业升级。产业升级，主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业升级的核心是管理升级，即在管理上通过标准化、专业化和信息化等提高企业的核心竞争力，向产业链的上游进军，真正达到产业升级的目的。<br />4.由供不应求到产能过剩<br />改革开放初期，由于市场长期处于“饥饿”状态，属于卖方市场。现在出现产能过剩的直接原因是连续几年来投资过快增长，根本原因是经济增长模式不合理。２００８年在世界金融危机的背景下，中国政府用四万亿的“天量投资”无疑给中国疲软的市场注入了一剂强心剂。虽然短期内刺激了中国经济的增长，却导致很多行业产能严重过剩。现在中国的制造业的产能过剩已有目共睹，甚至众多新兴产业也是如此。<br />5.由发达经济到新兴经济<br />英国《经济学家》将新兴经济体分成两个梯队：第一梯队为中国、巴西、印度和俄罗斯，也称“金砖四国”；第二梯队包括墨西哥、韩国、南非、波兰、土耳其、埃及等“新钻”国家。在世界经济动荡的形势下，新兴经济体对世界经济的贡献很大。什么是新兴经济呢？至今没有一个准确的定义。笔者所理解的新兴经济一定是代表历史发展潮流的，是绿色环保的，与信息化、高科技化等紧密相连的。笔者认为，在中国中小企业生存异常艰难的情况下，如果政府救市的话，也一定会救值得救的企业。那么，哪些是值得救的企业呢？一定是新兴经济式的企业。除了上面说到的五大外患，中国制造业还面临更加严重的五大内忧：<br />1.成本高涨<br />制造业的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。中国传统制造业的成本优势正在逐渐消失。这些对中国以劳动密集型为主的制造业的冲击非常大，中国制造业同时受到成本高涨和内需乏力的双重挤压，很多企业的生存现状堪忧。例如从２０１３年５月１日起，广东省调整企业职工最低工资标准和非全日制职工小时最低工资标准，除深圳按其本地规定执行外，所有地市普涨。其中，广州提高至１５５０元／月，珠海、佛山、东莞、中山提高至１３１０元／月。调整的幅度增长１４％以上。<br />2.售价不涨<br />中国是制造业大国，但不是制造业强国。一方面中国的制造业多为劳动密集型企业，在世界制造业的产业链中处于最低端。另一方面，中国的制造型企业对产品研发的投入严重不足，很多企业几乎没有产品研发，有的只是急功近利的“山寨”，并且企业之间的市场竞争多表现为打“价格战”的低级层面。在这种情况下，中国制造几乎成了“廉价” 的代名词，产品售价上涨乏力。<br />3.招工困难<br />中国的制造业绝大多数是劳动密集型企业，大量廉价的劳动力曾经对中国成为“世界工厂”贡献巨大，最近几年招工困难已成为制造业的常态。２０世纪９０年代中国工厂的招工启事广告前人满为患，在工厂前有大量人员排长龙应聘的景象已经一去不复返了。没有人，就谈不上企业的发展。<br />4.专业化程度低<br />专业化程度的高低直接决定企业的发展水平。企业的专业性包括管理者的专业性、技术的专业性、产品的专业性等。现阶段中国企业的专业化程度仍然较低，核心技术掌握在美、日、德等发达国家。中国企业的产品“山寨”横行，很多专家人才也热衷于“复制”，中小企业几乎无技术可言，而且没有形成完善的机制，实现自我突破。中国制造业专业化程度低直接决定了企业的发展水平只能停留在低级水平上。<br />5.管理落后<br />在内外交困的情况下，企业向管理要效益成为必然的选择。但是，现在的企业跟不上企业发展的步伐和时代的步伐。现在中国企业专业的管理层人才少之又少，改革开放三十年来制造业企业的管理者主要来自三个方面：国有企业、外资企业和“民营企业”。２０世纪９０年代的国有企业改制诞生了很多老板，管理方式陈旧。这在改革开放的早期以及企业发展的初期效率很高，但在改革开放到今天以及随着企业的逐步做大，已很难满足企业管理的需求。外资企业培养出的管理人才更多充当着执行者的角色。因为外资的高层管理者基本上都是外国人，他们在中国的战略和发展都是事先设计好的，在大陆培养的是中基层管理者。中基层管理者主要做的是执行，执行着别人设计好的模式。而执行需要的是服从，而不是创造。而从基层实践成长起来的管理者只有实干精神和经验，但因为他们缺少系统的学习和训练，管理水平远跟不上企业发展的速度和时代的要求。如今管理落后成为制约很多企业发展的瓶颈，从根本上讲缺少专业的管理人才。综上所述，当前中国经济形势十分严峻，面临着十大困局。温州和东莞的制造业是中国的典型代表，是中国现代化工业发展的风向标。然而，２００８年东莞的企业最先出现倒闭潮，如今大多仍在风雨中飘摇；温州部分企业资金链断裂，企业家的跑路潮远未结束。笔者注意到，东莞工业区的很多企业由大变小，由小到无；很多企业从闹市搬到郊区，甚至消失。而今环境是恶劣的，市场经济的法则就是优胜劣汰。最先消失的企业一定是没有竞争力的，它们没有在暴风雨来临前做好充分的准备而消失。任何企业要想在残酷的竞争中生存下去，就必须提高自己的管理竞争力。</p>

<p>第一部分　当今企业面临的大趋势<br /> <br />第一章　当今制造业的困局<br />第一节 当今中国制造业的十大困局<br />第二节 国内企业的绩效考核为何多“胎死腹中”<br />第三节 中小企业的管理深陷“救火”的恶性循环 <br /> <br />第二章　企业管理升级势在必行<br />第一节 中小企业如何度过寒冬 <br />第二节 企业为什么要做管理升级<br />第三节 企业全面战略转型升级 <br /> <br />第三章　企业管理升级的启示<br />第一节 企业管理变革失败的真相<br />第二节 企业管理不能一蹴而就<br />第三节 中国企业管理咨询业的发展历程</p> <p>第二部分　咨询师的素质要求<br /> <br />第四章　咨询师的角色认知<br />第一节 咨询师与管理者的区别<br />第二节 咨询师的定位</p> <p>第五章　咨询师的基本素质<br />第一节 咨询师对每件事情都要有自己的主见<br />第二节 咨询师要善于透过现象看本质<br />第三节 咨询师要用事实说话<br />第四节 咨询师沟通的钥匙、精髓和法门<br />第五节 咨询师要有改变的思维<br />第六节 方案不能产生结果，执行才有结果<br />第七节 咨询师要善于运用专业的力量<br />第八节 咨询师要做到虚实结合、内外兼修<br />第九节 咨询师要懂得“一生万物”</p> <p>第三部分　咨询师如何做好管理升级<br /> <br />第六章　咨询师管理升级的要点<br />第一节 管理升级“三把宝剑”<br />第二节 咨询师做好管理升级的四个重点<br />第三节 咨询师如何跟老板打交道<br />第四节 咨询师如何做好会议控局<br />第五节 咨询师如何做好思想教育工作<br />第六节 咨询师如何做好领导力咨询<br />第七节 咨询师如何打造企业的稽核系统<br />第八节 咨询师要善于把劣势转化为优势<br />第九节 如何走好企业管理升级之后的路<br />第十节 管理升级之树长青<br /> <br />第四部分　正睿战法<br /> <br />第七章　项目实施战法<br />第一节 改变，是企业永续经营的重要规律<br />第二节 管理升级的前期，重新点燃企业的希望<br />第三节 系统分析企业经营、管理模式的问题<br />第四节 从支持者入手<br />第五节 不要全面铺开，要以点切入<br />第六节 提升企业的信心<br />第七节 提升组织改革的能力<br />第八节 组织力的核心是老板<br />第九节 解决组织力的同向问题<br />第十节 解决企业流程制度的问题</p> <p>第八章　打造企业责任体系，提升绝对执行力<br />第一节 企业责任心、执行力差的真相<br />第二节 打造责任体系与绝对执行力概述<br />第三节 企业的发展要走标准化之路<br />第四节 管理要有理性思维<br />第五节 管人首先要关心人</p> <p>后记　</p>