广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，东京大学访问学者、中日中小企业比较研究学者，著名企业管理变革专家、工厂控制专家，全国独创《管理心法》实战光碟主讲人，被誉为“中国式泰勒”。著有《管理是项“笨”功夫》《解脱》、《老板的革命》、《领导管人流程管事》、《企业的革命》、《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等十多部书籍。

　　本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
　　本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
　　作者创立的欧博管理一直专注于做工厂管理咨询，实行驻厂式咨询，跟进企业咨询方案落地，多年来已经成功操作了300多家工厂的管理改善，针对的都是营业额在5000万元~10亿元规模的工厂，积累了丰富的工厂管理操作经验。
　　本书是作者多年经验的高度提炼，语言精练、通俗易懂，每篇字数大致在1500字左右，方便读者阅读和吸收。
　　工厂管理无非就是：人难管、事难控，本书从管人篇和管事篇帮助读者解决这两个方面的难题，同时分享了欧博多年实践中总结的方法、经验。

　　快速出货：给订单装上“GPS”
　　为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？
　　我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。
　　既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……
　　面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。
　　觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。
　　很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。
　　给订单装上“GPS”
　　很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能立刻解决。
　　欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：
　　第一个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个欧博项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。
　　刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”
　　于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。
　　瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。

　　所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。
　　有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。
　　此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。
　　日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。
　　第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。
　　备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。
　　我们欧博的备料制由以下三块构成：
　　大备料：接到订单以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。
　　中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。
　　小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。
　　我们如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，我们就能在生产上快速反应了。
　　第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。
　　对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对、采购跟供应商对。
　　订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。

　　日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，最终才能顺利而快速地出货。

［第1章］如何提升生产效率
1 把管理的重心提到生产之前
2 快速出货：给订单装上“GPS”
3 日计划：把任务压到每个人头上
4 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
5 用欧博的“三九控制法”做好产前备料
6 怎样开好生产协调会
7 怎么解决尾数问题
8 四个案例的启示

［第2章］如何做好生产计划
9 异常频发，生产管理怎么做
10 让计划赶上变化
11 如何精准掌控物料
12 准交率的秘诀：“前推后拉、中间清”
13 做PMC，要抓好两张表
14 学会“横向控制”做管理

［第3章］如何提升产品品质
15 劳资双赢的现场改善
16 品质改善的核心是改变人
17 做好改善攻关的九个要点
18 ISO为什么没有用
19 坚持、坚持、再坚持

［第4章］稽核才能有效果
20 稽核：防止别人讲假话
21 有效稽核=反复+老板介入+曝光
22 七个工具轻松做稽核
23 去现场，怎么查

［第5章］如何激励员工
24 管理要从人的“感受”出发
25 工资改革，关键何在
26 员工激励的几个误区
27 用“三九控制法”做好激励
28 员工激励要关注的四个细节
29 考核目标，就低不就高
30 要“挖潜”，不要“挖人”

［第6章］管理最终靠改人
31 员工的好习惯才能带来好模式
32 改变人要少讲道理，多讲事实
33 改变人的突破口--互动
34 懂得改造人生存的“土壤”
35 好管理者，必须是好教练
36 能力、魄力、执行力，为何都没用

［第7章］欧博工厂管理的精髓
37 培养三个工作习惯--细、反、知
38 模式在人不在文
39 以点切入、以线展开、以面收网
40 面对市场，如何快速反应
41 动作关键要到位
42 以天为单位做管理
43 频繁动作出效果
44 技术管理的切入点在哪里

［第8章］信念比理念重要
45 完美，可以实现
46 细节决定成败
47 “执行”比“内行”重要
48 频繁介入，频繁互动
49 关注细节，关注频率