（1）确定顾客价值主张——战略定位。所谓的战略定位，就是确定企业的顾客价值主张。首先，要选择那些最有潜力提供长期利润增长的目标客户，选择最高利润区；其次，要为这些目标顾客解决某个重要问题或重要需求，为他们提供不同的价值主张，不仅包括销售的内容，还包括销售的方式。
事实证明，所有成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法，都能帮助客户解决客户需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，其对行业原有的解决方案满意度越低，你的解决方案就越好，你的客户价值主张就越卓越。如果客户价值主张不清楚，也就谈不上建立或重塑商业模式了。
印度塔塔集团推出的10万卢布汽车，就是建立在清晰的价值主张上的。在一次下雨的时候，塔塔集团的首席执行官拉丹·塔塔站在路边看到，马路上很多摩托车都在汽车之间穿来穿去，这些摩托车上往往都载着一大家人——父母和几个孩子。
拉丹·塔塔就想，为什么不能为这些摩托车家庭提供比摩托车更安全的交通工具呢？他知道，这些骑摩托车的家庭一般都买不起汽车，当时印度最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。
于是，拉丹·塔塔心里就有了一个价值主张——为这些摩托车家庭提供一款更安全、可以遮风挡雨、价格跟摩托车差不多的廉价汽车。基于这样的价值主张，塔塔集团推出了定价为2500美元的廉价汽车，这个价格比市场最便宜的汽车还要便宜一半。
这里所说的战略定位，既包括了品牌定位，又包括了那些品牌定位不能涉及的方面，比如行业利润区和行业属性。同时，战略定位还要为企业战略配置资源和组织业务系统。这样的战略定位才是真正的企业战略方向，既涵盖了企业本身的定位，又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位，关注的对象远远超出了一个品牌自身的定位。
（2）创造更多的利润来源——盈利模式。解决好自己的定位之后，企业就要制定相应的盈利模式了。在这个过程中，要明确这样几个问题：从哪里盈利？以什么样的模式盈利？同时，制定的盈利点要比以前更多。
2006年，金六福靠着营销模式的创新，荣获“中国驰名商标”，金六福品牌塑造成功了。可是，金六福并没有满足，也没有停下自己的脚步，为了挖掘更多的盈利点，金六福重新塑造了自己的盈利模式。
很快，企业便以“金六福”为核心组建了华泽集团。他们将未来的业务分成了四块：以销售金六福酒为核心的“金六福销售”；以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”；以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资”；以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业”。
华泽集团的企业信念是——中国第一卖酒商。为消费者提供许多美酒，不仅仅销售金六福，这就为金六福打造了更多的盈利机会。
这种新的商业模式让金六福从过去的产品经营模式中挣脱出来，逐渐向规模化、品牌化的商业模式转型。
（3）建立利润壁垒——关键资源和能力。一个商业模式的设计，如果失去了战略控制手段的支持，很快就会沉没。为了保证利润的增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须寻求和建立自己的战略控制手段，有效保护企业商业模式设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的伤害。
随着市场的不断发展，市场竞争和产业格局也会得到快速的变化和发展。当一个全新的营销思维和商业模式成为一个企业的盈利方式时，就会打破原本由市场和产业竞争构成的格局。
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