在观察了消费流程之后，管理人员不约而同地想坐下来思考一下看到的众多问题。但是如果不去观察与之相对的供应流程，即包括公司应对消费者问题的各个步骤的流程，这样做就毫无意义了。我们需要搞清楚，为什么即使提供商常常不计经济回报地投入大量精力来满足消费者的需求，而对消费者来说，消费还是如此艰难。 因此，我们稍作休息之后，需要再做一次现场观察。这次是去同一产品的供应现场，去看看为了服务消费者，企业都具体做了什么。我们需要记录所有的步骤和工作人员付出的精力。记录的同时，我们需要记住，这也是参与流程运作的管理人员和工作人员的一种“提供体验”。他们对流程的体验如何，将直接关系到他们工作的好坏和满足消费者程度的高低。 在现场观察时，我们也会想要识别出消费流和供应流之间的相互连接点。正是在这些点上，消费者与提供商有着直接接触，而这些点往往就是消费者和提供商工作人员双方最不满意的地方。观察提供商现场 在鲍勃·史考特修车的案例中，流程从服务台接到鲍勃的电话就开始了。他们从电话中了解了车子的问题，然后描述了修理项目的种类并报出了估价。接着，鲍勃再次打电话进行预约。 然后，鲍勃在约定的日期和时间把车开到了4s店，这对他们来说是个惊喜，因为许多北美的客户实际上都没有在预约的时间把车开过来。4S店的服务台趁机登记了所有必要的信息，要记住这家4s店以前从没见过这辆车，也就没有先前的记录可供参考。于是，服务台为维修部门的技师记录了相应的问题。 现在本应该开始维修了，只是按照这一天的工作安排，他们需要先修理其他更早送过来的车子。因此，下一个步骤是维修助理将车开到远处的停车区域，然后带着钥匙回来。 当轮到鲍勃的车开始修理时，维修助理把车从车库开回来，开到指定的维修车间。 在维修车间，终于有维修技师来检查汽车了，并全面诊断了问题，然后从配件部门预订所需配件。请注意，从消费者的立场来看，这是第一项实际创造价值的活动。而这个活动却发生在车子到达4s店3个多小时之后。 实际上维修技师很快就能辨认出，这又是一个讨厌的“检修发动机”问题，而且他也清楚，如果按照厂商最新维修手册的建议，简单地更换一些电子零部件，可能解决不了问题。然而，更换这些零部件毕竟是厂商建议的第一步，所以维修技师估算出修理费用，来到服务台前，请工作人员给鲍勃打电话，以便获得维修许可。 服务台打了好几个电话，又过了好一会儿，才接到鲍勃回的电话。鲍勃对价格抱怨了一通后，最后还是不大情愿地同意了这个方案。 根据长期经验，维修技师知道鲍勃一定会对价格有所抱怨，但他别无它选，无论如何最终还是会同意的。因此，维修技师趁这段等待时间，提前来到店里的配件部门，在窗口等着配件助理从配件仓库找出配件。 10分钟之后，配件助理报告有一种配件缺货，可能有必要“打遍全城电语’，看看能否在别的4s店或汽修厂找到该配件。厂商的一个区域配送中心有这种配件，但是该中心在150英里开外，而且只能第二天送货。因此，为了让客户当天就能取回车子，唯一的选择就是查查距离不是特别远的其他汽修厂是否有库存。 给一些自主经营的汽修厂打了好几个电话，又从计算机查看了当地同一品牌4s店的配件库存，最后配件助理宣布了这个坏消息：只有等到厂商的区域配送中心第二天把所缺配件送到之后，车才能修好。 ……
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