曾伟，案例点评专家。
    广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》 《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。


    曾子豪，案例陈述专家。
    欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。

     本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
    本书为生产计划管控模块，共8个案例。分别从滚动计划、备料排查、采购管控、快速清尾、分段控制等多个方面展示了一套专门针对异常频发的工厂的生产管控模式。
    本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

　　曾副总：进驻ZG公司后，经现场初步调研和与管理人员访谈发现以下四个主要问题。
　　（一）问题1：车间半成品堆积，产品无标识
　　通过现场调研以及访谈管理人员，发现的第一个问题就是整个车间半成品堆积，产品无标识（如图1-2所示），大家不要认为这是仓库，这其实是车间。
　　在进行调研的时候，欧博项目组的老师3月2日在开料车间看到一些半成品，询问班组长，才知道原来2月24日就已经开好物料，这些半成品已在开料车间放了整整7天。说实话，大部分的工厂都会遇到这种情况。
　　（曾教授）：曾副总，你觉得ZG这家企业有这么多半成品堆积在车间，究竟说明了什么问题呢？
　　说明工厂半成品的流动性以及最后的配套性非常差。家具企业的产品往往由很多部件构成，各部件最终要进行组装。如果半成品大量积压，那就证明最后组装的配套性非常差，半产品不能及时组装好，就大量堆积在车间了。
　　配套性差的原因又是什么呢？
　　因为计划性非常差。例如，一个产品，正常来说，最后各个部件到组装生产的时间应该是同步的，但因为计划性差，不知道各部件什么时候完成。只有等到组装生产的时候，才发现这个产品少侧板，那个产品少背板，这样就没有办法组装。
　　这家企业有PMC部（计划部门），既然有计划部门，那为什么它生产的计划性还那么差呢？
　　应该说这家企业了解欧博的时间非常长，在2011年的时候他们就接触了欧博，了解了我们的很多动作。所以，在2011年的时候他们就已经成立了计划部门（PMC）。但是成立计划部，并不代表计划就能真正得到落实。
　　从后面的案例讲解中，大家可以看到他们的计划部只是发挥了传递订单的作用。也就是销售部门接到订单并发给PMC部，PMC部根据订单要求时间，把订单转化成内部生产通知单，确定产品的出货时间，然后发给车间。具体每一道工序，什么时候生产这种产品、生产哪一个部件、生产多少，计划部门都不管，这些都由车间自主安排。
　　也就是PMC部只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差，流动性差，造成半成品到处堆积。
　　（二）问题2：车间现场看板未更新
　　欧博项目组的老师在前期调研时发现的第二个问题就是现场看板没有及时更新。图1-3是他们的现场看板图片，图左边下方写着12月27日，表明看板上的内容都是12月27日填写的。但实际上，欧博项目组的老师下车间的时间是3月1日，也就是说，这张看板已经有两个多月没有进行更新了。
　　明明有看板，而且也要求填写，为什么就没有及时更新呢？
　　那时候欧博项目组的老师也就这个问题问过车间班组长和车间主管，他们觉得填看板没有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪记得每天填这些看板，所以，一段时间后就不填了。
　　看板用来做样子，走形式，和计划没有发挥作用是有关系的。也就是说他们没有真正依靠计划来管控生产，所以，这张看板填不填也就无所谓了。
　　对，没有任何人使用这张看板。
　　（三）问题3：车间无日生产计划，自主安排生产
　　欧博项目组的老师进驻企业发现的第三个问题是车间无日生产计划，只有一份计划部下达的交货指令，车间生产是自主安排。很多工厂有计划部门，甚至成立的时间往往还比较早，但真正发挥管控生产作用的却不多，未能发挥协调统筹整个生产过程的作用。
　　在对300多家企业进行调研的过程中，我们发现一个问题，就是一些企业的计划部门只发挥传达订单的作用，相当于一个文员的作用。这么简单的事情文员都可以做了，但实际往往是整个计划部门在做，做而无效，并最终导致车间没有计划。
　　像ZG公司的员工，他们拿的是计件工资，哪些东西好做，哪些单价高，哪些做了之后能拿到更多的钱，他们往往就先做，但这些先做的东西不一定是先出货的，所以就出现图1-2中的景象。
　　如果是计划部安排生产，车间主管可能就会说：“论车间生产，车间的人比计划部的人熟悉多了，因为我了解我的现场，了解我的产能，了解我的实际生产情况，由我安排生产和由计划部来安排生产，应该是我更好，凭什么听计划部的指挥呢？”
　　比计划部更了解实际产能，更了解产品工艺并不代表就能准确制订生产计划。第一，计划的制订要考虑物料的问题，把计划安排好，让车间生产，但可能没有物料；第二，计划的制订要考虑出货的问题。如果不是急需出货的，生产出来的东西就堆在车间，要不然就堆在仓库。占用空间、资金不说，还会导致客户投诉和客户流失，因为客户急着要的产品企业没有及时发给他。
　　而车间主任或车间主管是没有办法掌握出货信息的，也没有办法控制物料采购，除非他自己去问业务，追采购，问仓库……从部门职能来说，企业并没有赋予车间主管这样的职责，他没有办法也没有权力要求采购部门、业务部门配合他的工作、执行他的要求。最后，大家就只有相互扯皮了。
　　我看到的现象就是车间主管整天跑来跑去，车间的生产管理人员整天跑来跑去，他们在干什么呢？催物料，找品管，甚至直接跟业务沟通，被业务追得满世界跑。为什么？因为没有计划部从中协调。车间主管为了生产不得不跟这些部门不断沟通，而他的本职工作实际上是抓效率、抓生产。他把大量的精力和时间都花在和横向职能部门的沟通上，这是一种非常大的浪费，而车间的工作效率恰恰没有被非常好地关注。
　　所以，实际上你的意思就是要把车间主管做不了的这些事分离出来，由计划部门去跟采购部门协调，确保物料的到位；由计划部跟业务部门协调，搞清楚紧急出货的订单有哪些；由计划部跟品质部门协调，处理异常情况；甚至由计划部跟设备部门去协调，出现设备异常该怎么办。总之，必须要有一个总的协调部门，这个部门就是生产计划部。如果完全由车间、生产部门自己来解决这些问题，他们是做不到，也做不好的。
　　（四）问题4：车间堆积的货物没有明显的标识
　　欧博项目组的老师发现的第四个问题是，车间现场堆积的货物的配套性、数量、状态不清楚，货物没有明确的标识，员工主要依靠经验和感觉来找部件。
　　欧博项目组的老师在ZG公司调研的时候，有一天看见一个员工在现场不做事，在到处转，欧博项目组的老师就问这个员工在干吗，员工说他在找东西。欧博项目组的老师问他找什么东西，他说他现在找不到接下来要做的这款产品的加工物料了。欧博项目组的老师问：“找不到怎么办呢？你都找了这么久了。”这位员工很不客气地对欧博项目组的老师说：“找不到关你什么事！”，欧博项目组的老师说可以帮他找，员工说不用，找班组长就可以了。然后，他找到班组长，班组长也找了几分钟才找到。
　　从这个案例我们可以看出，生产过程中的很多作业时间都被员工浪费了。浪费在哪里？浪费在找物料的过程当中。
　　对于新员工来说，他不了解产品，不了解用料。如果货物没有明显的标识，他不知道这款产品属于哪种产品，这个部件属于哪一个产品，属于哪一张订单。他要花很长时间找物料，甚至要老员工帮忙，这也直接导致企业的生产效率低。
　　综合上述几种现象，同时与企业方总经理进行沟通，项目组发现，当前ZG公司急需解决的问题是出货，这也是公司老板直接提出来的。他当时对欧博项目组的老师说：“其他事情如品质完善、流程建设等可以先放一放，首先帮我把出货问题解决，因为我们现在的生产效率非常低，订单准交率非常低，因而订单都压在车间，货出不去。”
　　你说生产效率低，ZG这家企业我也了解，甚至我在很多企业都发现大家整天忙得一塌糊涂，你会经常看到工人加班加点，管理人员急急忙忙，到处跑。这样看来，他们都很忙很累。这种忙和累，难道还是一种效率低的表现？为什么忙忙碌碌效率反而低了？
　　“忙而无效”说的就是这一类情况。我们跟踪过一些管理人员，看他们每天到底干了什么。我们发现大家确确实实特别忙，但忙来忙去，真正解决问题获得效果的情况却不多见。
　　也就是说一方面无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果；另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差，流动性差，最终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低，所以，个体效率高，整体效率低是一对矛盾。个体效率高，不代表企业整体的效率就高，也许整体效率还是很低。
　　企业要的不是个体效率，每个人忙到死也未必有用。只要无法出货，只要货不能发给客户，款就收不回来！所以，前面说的生产效率低，我们还要从整体效率和个体效率这对矛盾来分析。

案例一：ZG公司如何提高订单准交率与生产效率
一、进驻前，ZG公司的四大问题现状
二、第一层觉知：订单准交率到底是多少
三、第二层觉知：整个生产运作过程是怎样的
四、第三层觉知：每张订单的状况，一定要清清楚楚
五、变革动作必须反复检查，发现变革执行的问题点
六、第四层觉知：通过检查发现主计划更新不准确的原因
七、必须反复总结和评价变革动作
八、第五层觉知：订单准交率低和效率不高的瓶颈分析
九、第六层觉知：涂装效率不高的具体原因分析
十、数据变化
案例二：SS公司如何通过物料排查提高生产效率
一、第一层觉知：关键问题的数据统计、分析
二、第二层觉知：核心问题点的分析
三、第三层觉知：形成解决方案
四、第四层觉知：推行过程中的频繁跟进
五、第五层觉知：执行过程中要频繁地进行总结
六、改善动作后的数据变化
案例三：LD公司如何通过实物备料提升效率
一、进驻前，LD公司的六大问题
二、第一层觉知：数据统计、搞清现状
三、第二层觉知：PMC部的组织架构调整
四、第三层觉知：哪些工作习惯在影响效率
五、第四层觉知：推行过程中遇到的问题与解决方案
六、数据变化
案例四： FZ公司如何提升采购准交率
一、第一层觉知：采购准交率统计分析
二、第二层觉知：分析采购准交率不高的原因
三、第三层觉知：分析采购作业流程、动作、表单
四、第四层觉知：来料品质合格率的提升
五、第五层觉知：供应商的帮扶与激励
六、第六层觉知：采购员的考核与激励
七、第七层觉知：执行过程中频繁地进行检查
八、项目效果——企业方变革感言分享
案例五： OB公司如何管控来料的品质
案例五： OB公司如何管控来料的品质
一、进驻前OB电子实业公司品质管控状况
二、第一层觉知：铝管来料批退率的统计、分析
四、第三层觉知：形成问题改善的具体动作
五、第四层觉知：刮伤与碰伤不良攻关动作的执行过程
六、第五层觉知：攻关过程反复的总结与评价
七、变革后的数据变化
案例六：CY公司如何控制外发、缩短生产周期
一、进驻前CY公司的状况
二、第一层觉知：订单准交率和生产周期的数据统计
三、第二层觉知：订单准交率低和生产周期长的过程分段统计
四、第三层觉知：延长交货周期的重点过程的动作分析
五、第四层觉知：攻关动作必须要求反复查
六、第五层觉知：攻关动作必须反复总结和评价
七、第六层觉知：补坯和清尾未完全控制的原因分析
八、动作完成后数据的变化
案例七：BJH公司如何通过PMC运作提高订单准交率
一、进驻前BJH公司的状况
二、第一层觉知：分析订单准交率状况
三、第二层觉知：了解订单下达、评审及变更状况
四、第三层觉知：主生产计划及订单交期分解
五、第四层觉知：物料排查及欠料情况的分析
六、第五层觉知：生产计划的下达及跟进分析
七、第六层觉知：生产计划达成的瓶颈分析
八、第七层觉知：通过攻关保证动作落实
九、动作完成后数据变化
案例八： YS公司如何通过“分段控制法”提升效率
一、进驻前YS公司状况
二、第一层觉知：统计数据，把生产效率的实际情况搞清楚
三、第二层觉知: 改变知而不觉的习惯，明确装配分段方案
四、第三层觉知：实施备料分段，确保日计划完成的物料
五、第四层觉知：实施分段装配任务日计划，现场协调异常
六、第五层觉知：实施现场激励评比排名，提升个人效率
七、动作完成后的数据变化
八、变革感悟：单位划小，效率更高