2013年11月11日，“全球最具影响力50大商业思想家”（Thinkers50）榜单在英国伦敦发布。在该榜单12年的历史中，首次出现了中国人的面孔——联想控股有限公司董事长柳传志和万科集团董事长王石。
　　Thinkers50创办于2001年，是一个两年一度的国际性评选，被誉为“商业思想界的奥斯卡”，曾经入选Thinkers50的获奖者不仅有商业思想界殿堂级的人物，如“现代管理之父”德鲁克、“竞争战略之父”波特、颠覆创新大师克里斯坦森、管理大师大前研一、管理学大师柯林斯、蓝海战略思想创始人金伟灿，还有享誉世界的著名企业家，如“世界第一CEO”韦尔奇、微软创始人盖茨、苹果创始人乔布斯、亚马逊创始人贝佐斯等，其每届的评选活动都受到国外顶尖财经媒体的争相报道。
　　柳传志位列此次榜单第31位，他被选入榜单的理由是：他是中国呼声最高、排名最前的思想家，也是计算机巨头联想集团的创始人。他用不到30年时间，打造出世界第一大PC厂商，而其领导的联想控股也已成为横跨多个行业的大型综合企业。更为重要的是，他通过实战总结出的一整套管理思想，不仅在联想自身成长中发挥了关键作用，而且也对中国企业的转型和发展产生了深远影响，进而获得了世界诸多知名机构的关注。
　　得此殊荣，被誉为“中国IT教父”“中国企业家教父”的柳传志可谓当之无愧。
　　30年企业史，英雄辈出，柳传志贯穿始终，是公认的“教父”。因为他带出了中国第一家真正意义上的500强企业，因为他在29年的企业家生涯中渡过了无数让同辈人折戟的激流险滩，因为他总结出那些朗朗上口广为传播的管理箴言。
　　1984年被称为中国的“公司元年”，联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在这一年创建。40岁的柳传志拿着中科院划拨的20万元，带领中科院计算所的10名工作人员创办了联想公司，他当时最大愿望仅仅是做IBM的代理商，可惜都未能如愿。但20年后，柳传志带领的联想以30亿美元的规模收购了IBM120亿美元规模的PC业务，这场“蛇吞象”的跨国并购震惊了世界，让联想一举跻身世界500强，也开启了中国企业跨国并购的先河。2013年，联想的PC占有率已经超越美国的戴尔，居世界第一。此外，联想控股已经深涉15个不同业务板块，不仅有传统的PC制造，并且在现代农业、金融服务业领域也多有布局。这一切都证明：联想已经成为中国人最为骄傲的民族品牌。
　　那些当年和联想一起创立，甚至比联想风光百倍的公司，大多都在市场的风浪中渐渐消失，那些击垮它们的暗礁明堡有：产权问题、政商关系、守法与违规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人选择问题……而柳传志却带领联想一一避开了这些暗礁，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传：搭班子、定战略、带队伍；成本控制就是毛巾里拧水；我不在改革中做牺牲品，改革不了赶快脱险；永远只做力所能及又有利可图的事情；退却比进攻更需要勇气……
　　面对日渐辉煌的联想，柳传志又选择了急流勇退，早在54岁的时候，他就已经选好了接班人。2000年，他更是把联想一拆为二，分别交给35岁的杨元庆和37岁的郭为，自己退居董事长。2004年年底完成对IBM PC业务的并购后，他更是将联想集团董事长的位置让给了杨元庆，自己转任联想控股公司总裁，去开辟投资和地产等全新的业务。即便2009年再次出山挽救在金融危机冲击下危机四伏的联想，也是在2011年将联想扭亏为盈后立即卸任，将联想集团彻底交给了杨元庆。2012年，柳传志又将联想控股公司总裁的位置交给了朱立南，只是继续担任公司董事长、执行委员会主席。
　　“老骥伏枥，虽未歇于壮心；逆风撑船，终不离于旧处。”陆游的这几句诗或许最能描绘柳传志此时的心境。如今近70岁的柳传志仍然步伐矫健、精神矍铄，岁月在他的脸上镌刻下痕迹，却从未磨灭他对联想梦的执着追求：“我的计划是，退休之前能让联想控股实现整体上市。”
　　其实，柳传志还有一个更大的梦想，就是希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，在成就别的企业的同时，将自己变成一个成功的投资家。在他看来，联想很多成功的管理经验是可以复制的，例如“联想赖以成功的‘屋顶图’，房顶那部分（采购、研发、生产、销售、服务），每个企业、每个行业都是不同的，但是底下的基础（机制、体制、管理理念、方法论）是一样的。”
　　或许，读完本书，你将从中获得柳传志传授的经验与智慧，打造出下一个联想，你或许也将成为下一个柳传志。
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前言：老骥伏枥，志在千里
第一篇 关键时刻之建班子——解决1＋1＜1的问题，实现1＋1>2
第一章 “奔日子”的创业者
“奔日子”的人才适合创业
创业，就得做孤胆英雄
没有奉献精神，创业很难实现
创业是为了体现自己的人生价值

第二章 能才兼备的一把手
一个团队，最重要的还是一把手
十战七胜，就是一个好的CEO
一把手要做串起珍珠的那条线

第三章 狠狠折腾出的人才
在每一个行业都要选对领军人
只有在赛马中才能识别好马
给他一个责、权、利相统一的舞台

第二篇 关键时刻之定战略——吃好碗里的饭，部署锅里的饭
第一章 定方向是第一步
不要“蒙着打”，而要“瞄着打”
方向要是没弄对，光努力是不行的
长本事的事情我们才做

第二章 吃好碗里的饭
先把碗里的饭吃到嘴里
勇于对诱惑说“不”
做企业肯定要量力而行

第三章 部署“锅里的饭”
提前部署“锅里的饭”
学会“一眼看到底”的本领
“退出画面看画”，才能看明白
根据环境的变化制定好的战略

第三篇 关键时刻之带队伍——让你的兵爱打仗，让你的兵会打仗
第一章 让你的兵爱打仗
物质激励是第一位的，也是长期的
让企业优秀的管理者成为主人
让创业元老放心退位，机制保证是关键
把员工的追求和企业的发展融合起来

第二章 让你的兵会打仗
需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己
目标重要，执行更重要
把5%的希望变成100%的现实

第三章 让你的兵作战有序
规章制度定了就要认真执行
处理不同意见，先谈最高原则
说到做到，想清楚再承诺

第四章 为自己培养接班人
培养接班人，是领导者最重要的任务
识人要看“前脸”也要看“后脑勺”
我们的接班人只会从内部产生
做没有家族的“家族”企业

第五章 大企业进步看文化
要特别强调“诚信“二字
我们提倡“同步的发动机”文化
公司不是真正意义上的家

第四篇 关键时刻之营销——技术换不成钱，一点用都没有
第一章 坚持做品牌
坚持做自己的品牌
给老百姓“好货”，而不是“国货”
发挥产品技术的优势
强大的市场开拓和渠道管理能力

第二章 创新才能保命
有创新，企业才不会平庸
我是改革派但不在改革中做牺牲品
照着菜谱做菜，不如自己写菜谱

第三章 在竞争中跑赢
抢在对手前降价
你来我往比压着打要好
决不为了做第一，把劲全使完

第四章 学会转危为机
为“冬天”做三年以上的准备
逆境下更要练好内功
对情况做最坏的估计
不想办法突破，就只能等死

第五篇 关键时刻之多元化——人不到位，再热闹的行业也不进
第一章 国际化从并购开始
先“物理并购”再“化学并购”
价值观与文化一致才能并购成功
试水国际化，还得外国人当CEO

第二章 让资本为你打工
买能力而不是买份额
人不到位，再热闹的行业也不进
退出机制关乎投资成败