作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产领域才能一马当先，占据显赫的地位。正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。学习万达，学习最成功的商业模式和经验。《万达商业地产开发经营攻略（套装上下册）》是全面剖析万达发展路径及商业模式的书。

　　（2）定规模
　　购物中心在国际上有个理论，10万平方米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平方米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平方米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平方米的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平方米以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1千、2千平方米的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开四五个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。
　　现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平方米的mall购物中心，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平方米，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平方米的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。
　　（3）定主力店
　　地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
　　关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。
　　我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购物中心的新理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐和文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。
　　以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。
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序 商业地产学万达，做人要学王健林

第一章 踢足球与盖房子——万达的品牌发展战略
引子
第一节 万达是谁？
第二节 从事刀尖上跳舞的行业——万达的过去与现在
第三节 钢铁是这样练成的——万达品牌形成及其价值
第四节 一个人和一个企业——万达的企业发展历程

第二章 打造航母之城市综合体——万达产品发展战略
引子
第一节 春江水暖鸭先知——万达起步
第二节 失败中的成长——第二代产品
第三节 航空母舰之“城市综合体”——第三代产品
第四节 并非终极——第四代产品

第三章 到哪里找资金？——万达的投融资战略
引子
第一节 借鸡下蛋——私募之路
第二节 雪球可以越滚越大——向银行抵押
第三节 缘起地产式定单——向世界500强收租
第四节 根本出路——上市
第五节 海外融资——商业地产证券化
第六节 生死一线——如何解决快速扩张中的资金平衡
第七节 根本问题是如何赚钱——万达的盈利模式

第四章 铸剑之组织与管理——万达的执行力战略
引子
第一节 不是军校——军事化管理改变商业思维
第二节 18个月开业——万达的执行力秘笈
第三节 纪律+作用+训练——万达的执行力文化
第四节 铁血军事管理之分工明确与立体协同——万达的组织结构

第五章 我的地盘我做主——万达的区域发展战略
引子
第一节 练就鹰眼——思想决定高度
第二节 行业领先者的优势——制定规则
第三节 万达的业务结构
第四节 万达的区域发展战略
第五节 情迷上海滩——一线城市的战略
第六节 得中原者得天下万达——万达的中部战略
第七节 “四野”南下——较量广州

第六章 摸田螺要找个好伙伴——万达的商业经营战略
第一节 “傍大款”——与沃尔玛的蜜月之旅引发的链条效应
第二节 世界500强共舞——战略合作
第三节 共赢是合作伙伴不断增多的理由
第三节 目标是做中国最大的不动产商
第四节 先盖房子，后开店子——万千百货之路
第五节 自主经营之万达国际影院之路
第六节 万达酒店之路

第七章 半部《论语》治天下——万达的企业文化战略
引言
第一节 万达集团企业文化面面观
第二节 创新和学习——万达发展的源动力
第三节 我赚钱、我捐钱——万达人文关怀
第四节 理想境界是百年万达

后记 如何成为万达？