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文献来源:
出版时间 :
销售管理的关键控制点
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787516407295
  • 作      者:
    蔡利华著
  • 出 版 社 :
    企业管理出版社
  • 出版日期:
    2014
可借复本:1
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作者简介

  蔡利华,现任上海凯彼熙企业管理咨询有限公司总经理、美国领导力学院高级资深讲师、职业培训顾问、咨询师。曾出版书籍:《左手服务,右手销售》、《变速领导力》。
  毕业于复旦大学管理学院,拥有将近15年全球著名500强制造企业以及世界顶级咨询公司客户服务与管理经验,并作为十多位世界顶尖培训专家中国大陆地区的指定合作伙伴,受邀成为这些专家品牌课程中文版的研发者,参与研发的课程包括美国客户服务版权课程《精妙的客户服务》中文版,世界销售泰斗杰克.威尔纳7大秘诀系列课程中文版,美国销售思维大师伊斯雷尔销售思维系列课程中文版等。

内容介绍
  很多人认为销售管理在于经验积累,但其实并非如此。销售管理更多的是在于把握关键控制点。本书的特点如下:
  1. 特点一:本书讲解的销售管理,并非限于其他书籍所常见的销售团队的管理,而是囊括了销售团队组建及发展,销售区域设置和团队部署,销售团队激励和监管,销售目标计划和流程设计,销售平台打造和客户布局等多角度全方位的销售管理。
  2. 特点二:本书的内容治理于工具化,表格化合实战化,帮助销售管理者梳理完成的销售管理架构和流程,并配套操作性极强的表格和表单。
  3. 特点三:本书中的内容,经过作者为诸多著名企业的销售管理层培训,得到了实践的检验和广泛的认可。
精彩书评

  ★一本“简单”的书之所以能轻松阅读,是因为它拥有“独特的灵魂”,“清晰的脉络”以及“强健的肌肉”。
  ——杰克.威尔纳

精彩书摘
  开篇语销售管理的四幅方向盘和八大控制点
  【案例】
   风云集团总裁慕容风云最近急于提升全国多地销售经理的区域管理能力,他深感不少销售经理还不能胜任区域销售管理的关键职责。慕容风云认为这些从一线销售努力打拼晋升上来的销售经理们,特别需要进行角色转变和重新定位,但他自己对于销售管理到底包含哪些职能和需要把控哪些关键环节,也是茫然无知。
   慕容风云特聘请职业销售管理专家司马令来帮助其梳理销售管理脉络,建立标准规范的销售管理职责和评价标准。司马令深入一线和这些销售经理们共同拜访客户,共同分析市场,共同指导团队,共同研究问题,并在6个月后返回风云集团总部向慕容风云汇报进展。
   根据管理重点和职能定位的不同,司马令把风云集团各地的销售经理们分成四大特点鲜明的类别,分别是军师派、将军派、导师派和监工派。
   以诸葛明为代表的多位资深销售经理就属于“军师派”,他们喜欢“运筹帷幄决胜千里”的感觉。“军师派”认为站在销售管理全局进行整体规划和精心布局对销售团队的业绩起决定性作用,因此他们更侧重于市场分析预测、目标规划落地以及客户分类布局等战略战术层面的工作。同时他们也深知“兵马未动粮草先行”的道理,因而致力于为一线征战的销售团队提供良好的后援支持平台和跨部门内部协作配合。
   以关云常为代表的“将军派”则认为“为将者”首要职责是根据市场形势不断地进行“招兵买马”。“将军派”非常注重队伍的不断扩充和壮大,他们会不间断地进行销售人员的主动流动和新老调整。“将军派”更会花费超过他人的精力进行“排兵布阵”,即对所辖销售区域进行切割整合优化设置,并根据不同区域的特征动态地配置最合适的销售人员。
   “导师派”的代表则是周公进等多位销售经理,他们认为销售管理的核心任务就是“带团队”,即打造一支在能力和士气上均能超越对手的销售队伍,因此“导师派”愿意在销售人员培养成长方面花费更多的精力和心血。“导师派”认为能力和士气是销售人员竞争力的两大核心,因此他们不仅注重团队成员在销售技能和方法上的培训与辅导,而且会持续关注销售人员的激情与士气并不断采取针对性激励措施。
   以曹梦德为首的“监工派”则认为销售团队的最大问题在于“执行不力”,执行力提升和销售人员表现监控是他们工作的重心。“监工派”不仅花费巨大精力和时间通过制度、奖惩、监督、检查等方式来塑造销售团队执行力,而且愿意深入一线去预判和把控销售人员的绩效表现并进行提前干预和纠正。
   慕容风云听了司马令的分析后,用“各具特色”四个字来点评军师派、将军派、导师派和监工派等四类销售经理。司马令则婉言提醒慕容风云,这四类销售经理虽然“各具特色”,但却也“各具短板”,明显的“短板”让他们无法完整履行销售管理的关键职责,更让他们所谓的特色失去支撑和根基。
   慕容风云急忙问司马令:“您所谓完整的销售管理职责具体包含哪些内容呢?您所指的销售管理短板又是指哪些方面呢?”
    司马令微微一笑道:“其实为您这些销售经理进行归类的过程也给了我不少启发,我可以分别用一个关键词来定义这四类销售经理的工作重心。‘军师派’的工作重心在于‘运筹布局’,‘将军派’的工作重心在于‘排兵布阵’,‘导师派’的工作重心在于‘锻造驱动’,而‘监工派’的工作重心在于‘执行监控’。这十六个字正好涵盖了销售管理的完整职能和关键环节,每个‘派别’销售经理的短板正好是其他类型销售经理的特色。我有信心通过梳理完整的销售管理框架,找出销售管理的关键控制点,各销售经理据此相互取长补短,彼此促进,一定能让他们的销售管理水平上个大台阶。”
   慕容风云赶忙握着司马令的手,激动地说道:“那我就等您下一步的行动,拜托了!”
   司马令起身说道:“那我先回去精心设计一个销售管理的‘四幅方向盘’,这个方向盘里包含了销售管理的八大关键控制点,我深信这一方向盘定能帮助您的销售经理们树立销售管理全局观,精确地把控好工作的方向、重心和角度。”
   司马令以其丰富的销售管理实战经验,化繁为简地归纳了销售管理的四大职能和十六字方针,即运筹布局,排兵布阵,锻造驱动和执行监控。而这四大职能也正是司马令所谓的“销售管理四幅方向盘”的组成部分。“销售管理四幅方向盘”中的每一个职能,分别对应两大“关键控制点”,高效的销售管理必须完整地掌握八大关键控制点。(如图1)
   “运筹布局”分别包含“市场预测目标规划”以及“对内协作对外布局”两大关键控制点。前者指的是对区域市场进行多角度分析预测,从而有效进行目标设定规划与分解落地;后者则指的是对内建立多层次跨部门协作与后援,对外实现合理化客户分类与市场结构布局。
    “排兵布阵”分别对应“精准招募持续输送”以及“区域设置团队部署”两大控制点。前者指的是建立销售人员主动流动精准选拔和持续输送的高效机制;后者指的是优化区域划分与规模设置,并且在区域市场特点与销售人员风格特征之间进行合理化配置。
   “锻造驱动”分别包含“分阶培养加速锻造”以及“内驱激励杠杆激励”两大控制点。前者指的是建立销售人员分阶式针对性培养流程,并通过更实战和实效的训练方法加速销售人员成长,缩短培养周期;后者指的是为销售团队植入可持续的“内驱式激励”,并通过激励杠杆“四两拨千斤”式地点燃销售人员激情和士气。
   “执行监控”分别对应“执行塑造行动提升”以及“绩效监控绩效干预”两大控制点。前者指的是针对销售团队常见的“执行失控现象”,从规则和行动两个层面进行执行力塑造和提升;后者则指的是销售管理者建立长短结合,显性隐性综合的销售人员多元绩效评价指标,并对团队成员“脱离预期轨道的绩效表现”及时进行干预和纠正(如图1所示)。
  图1销售管理四幅方向盘和八大关键控制点
  以开车为例,这四幅方向盘和八大关键控制点能让坐在驾驶室内的销售管理者更好地分析竞争环境与设定目标路线,更好地提升本车人员与后援车队的衔接配合与协同作战(跨部门协作与后援支持),更好地筛选合适的车上乘客(销售人员)和分配对应的座位(区域和客户),更好地教会乘客(销售人员)适应各种路况的驾驶技能(销售技能与经验),更好地营造可以持续鼓舞和提高乘客(销售人员)热情与士气的车厢氛围(团队激励氛围)。
   这四幅方向盘和八大关键控制点也能帮助销售管理者更好地规范乘客(销售人员)的行为,提升乘客(销售人员)的行动效率和质量,动态地监控乘客(销售人员)的表现,并及时发出干预纠正的预警(如表1所示)。表1销售管理的四幅方向盘与八大关键控制点
  四幅方向盘八大控制点具体说明运筹布局市场预测
  目标规划销售管理的重要职责之一便是对所辖销售区域进行市场动态分析与销售趋势预测。通过市场宏观环境,竞争格局和客户动态三个层面的诊断扫描,销售管理者据此制定下一阶段的销售目标和计划,并通过目标“五轨”分解和目标“三化”辅导使销售目标与计划深入人心且落地执行对内协作。
  对外布局销售管理者不仅要擅于对团队成员实施“向下管理”,更要擅于实施对内协作和对外布局的“横向管理”。跨部门协作六大接口,纵向衔接两大纽带,后援支持一大平台,这“621组合”构成了销售管理对内的多层次协作机制。而客户标签管理,客户价值管理以及客户信用管理等“三大抓手”则构成了销售管理对外的多层次客户布局,以确保客户开发和资源配置效率最优化排兵布阵精准招募。
  持续输送销售人才的招募选拔和持续输送是销售团队发展与管理的基础和前提。销售管理者需要根据流动性、连续性、调整性和危险性这四性原则对销售人才进行不断储备和团队新老结构阶段性调整。销售管理者可运用销售人才甄别选拔“5环模型”来设计评价指标与测试手段,以实现精准招募区域设置。
  团队部署销售管理者通常轻视或忽视的一项专业技能便是区域划分与规模设定,这是销售人员优化配置和有效部署的先决条件。销售区域五大划分方式和两大规模设定法能帮助销售管理者精细地切割区域,进而根据区域的特征部署对应风格的销售人员。销售管理者需要根据区域的具体情况指导销售人员进行时间管理和路线管理,并根据阶段性的业绩表现进行团队结构调整和优化锻造驱动分阶培养。
  加速锻造销售管理者要特别重视销售人才的快速培养,并致力构造一条阶梯式的销售人才加速锻造流水线,让销售新人进入团队后能迅速成长和成熟。启蒙化、标准化、共性化、个性化等四大阶梯以及入职塑模,专项训练,集训轮训,协同拜访等培养模式为销售管理者的“人才培养”提供了标准模板内驱激励。
  杠杆激励销售管理者要在团队内部植入持续时间更长抗压效果更好的“内驱式激励”,以确保销售人员始终保持高昂的斗志和士气。通过掌握销售人员“内驱式激励”647组合,即六大士气波动区间,四大标尺和七大杠杆,销售管理者可以实现激励手段的多样化和激励效果的最大化续表四幅方向盘八大控制点具体说明执行监控执行塑造。
  行动提升执行力塑造与提升对销售团队的重要性要远胜于其他类型的团队,这也是销售管理中的一大难点和重点。销售管理者必须根据销售工作的特性来“化繁为简”地抓住销售执行力的核心,并通过标准化流程,预警式铁律和机动化督查这铁三角的组合应用来实现执行力的真正落地绩效监控。
  绩效干预销售管理者需要改变“单一”的销售人员绩效评价指标,进而采用多维度的“销售人员绩效计分卡”来更完整更全面更客观地监控销售团队成员的表现和动态。并且销售管理者要从“绩效评估”升级为“绩效干预”,针对销售人员“脱离预期轨道的绩效表现”,在最坏结果出现之前提前运用汉堡(三明治)法和PAC法进行面谈干预。
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目录

第一章 销售区域市场预测和目标规划
导言 成功销售的三元方程式
第一节 销售区域市场分析三维图
第二节 销售目标的双向预设和五轨分解
第三节 销售目标的辅导与落地

第二章 销售管理的对内协作和对外布局
导言 销售管理者的内外大局观
第一节 销售区域管理内部协作六大接口
第二节 销售管理纵向衔接两大纽带
第三节 销售管理后援支持一大平台
第四节 区域市场客户布局三项分类管理

第三章 销售人才精准招募与持续输送
导言 销售人员聘用的重要价值
第一节 销售人才筛选甄别五大指标
第二节 销售人才三大显性甄别指标
第三节 销售人才两大隐性甄别指标
第四节 销售人员招聘筛选的四性原则

第四章 销售区域优化设置与团队部署
导言 销售区域设置和团队部署五大任务
第一节 销售区域多元划分五大方式
第二节 销售区域规模设定两大方法
第三节 两类风格销售人员的精准部署
第四节 销售人员效能管理
第五节 销售团队结构优化

第五章 销售人才分阶培养与加速锻造
导言 销售人才培养的两大陷阱
第一节 销售人员加速成长四阶梯
第二节 启蒙化阶段之入职塑模
第三节 标准化阶段之专项训练
第四节 共性化阶段之集训轮训
第五节 个性化阶段之协同拜访

第六章 销售团队内驱激励与杠杆激励
导言 销售人员的内驱式激励
第一节 销售人员士气变化的六个区间
第二节 销售团队内驱式激励的四大标尺
第三节 销售团队内驱式激励的七个杠杆

第七章 销售执行力塑造与行动提升
导言 销售团队执行力塑造三大工具
第一节 销售执行之标准化流程
第二节 销售执行之预警式铁律
第三节 销售执行之机动化督查

第八章 销售人员绩效监控与绩效干预
导言 全面审视销售人员的绩效表现
第一节 销售人员绩效计分卡
第二节 销售人员绩效干预与评估
第三节 销售人员绩效干预面谈PAC法

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