田中道信，1929年出生于日本佐贺县，是日本最富盛名的营销专家之一，被称为“销售之魔”。全球500强企业理光集团奇迹复兴的缔造者，打拼商界60余载，85岁仍担任数十家企业的要职。
　　年仅40岁就担任世界500强企业——理光集团（办公设备及光学机器制造商）最年轻的董事，后任理光集团三爱公司的常务董事、社长等职，接手仅4年，运用卓越的营销才能，迅速使三爱公司实现扭亏为盈，并在日本女装专卖店行业中，销售额跃居首位。1996年卸任三爱社长以来，以经营咨询顾问的身份，从事企业经营指导，十几年来，培养出多家上市公司和业界一流企业。1996年开始，他作为经营顾问活跃在制造业和零售业，这两个他同时都擅长的行业。日本全国的中坚企业及各中小企业纷纷慕名而来，希望能获得他的指导。从那时开始，他奔波于各公司之间，在他的努力下已经出现了不少的上市企业和业界领先企业。
　　他1929年出生于日本佐贺县。主要著作有《销售之魔之成长篇：销售之魔》、《销售之魔之方法篇：态度决定能力》、《销售之魔之终极篇：决策层的营销课》等。
　　现为田中事务所的代表董事。任三爱石油、SUNLIFE公司董事，FIVEFOXes（COMMEÇADUMODE）等公司的审计，同时兼任34家公司的会长、最高顾问、咨询顾问等职务。

　　如果身为领导，就必须学习的“销售之魔”的教训。曾打造“以营销立业的理光公司”的田中道信，为全体领导者写下的经营秘诀。包含了只有经历过“解除董事职务—贬职—复活”，并经历了地狱体验的人才有的丰富内容。书中包含作者成功与失败的典型例证，通过这些例子阐述能够在当代社会脱颖而出的领导者所应具有的素养。作者认为，销售的基本条件是“人心”。如字面所示，通过商品和服务俘获消费者的心。但是这种所谓的“俘获心”、“心相连”并不只是向消费者这种公司外部的存在谋求，也应是公司组织内部的领导与员工，或同事应有的状态。

　　我们在增加代理店的同时还谋求强化它们的实战能力。前文已说过，此前面向代理店的营销，最多也就是请客吃饭，然后委托他们销售产品，且仅限于一级代理店。二级代理店甚至没去推销过，对代理店销售人员的培训更是一片空白。

　　毫无疑问，营销，特别是上门推销的成败取决于销售员的“访问数量+自身素质”。自身素质高又勤于走访，推销成效就一定好。但是二级代理店的某些销售员只会走访老客户，收取订单，连介绍商品都不会。因此，我对包括二级代理店在内的全体代理店销售员，着手开展了教育培训活动。

　　最有效的做法是同行推销，言传身教。就像体育运动一样，亲身经历一次就再也忘不了。包括我在内的支店全体销售员都尽可能进行同行推销，以便指导代理店的推销工作。

　　一方面，我对各代理店及其销售员进行了彻底的战力测定，结合市场特性，将代理店划分为A、B、C三个等级；统计全体销售员（包括二级代理店）的名单，同样分成A、B、C三个等级；还调查了这个顾客是否真是那家代理店的顾客，销售员是否仅仅和他交换了名片或邮寄了产品资料等。

　　这是发生在1965年的事。听起来有点儿像自夸，当时将代理店分等级的事也许有，但对全体销售员进行分等级应该是很少见的。

　　我要彻底摸清代理店实力的理由有两点：一个理由是通过战力测定，可以更加准确地估算销售额。进入公司一两年后，我作为顶级销售员和营销团队的统帅，已经练就了能够估算出大致销售额的眼力，当然有时也难免多少有些出入。

　　作为负责营销工作的干部，不仅要能预估出当月的销售额，还要能预估出下个月甚至下下个月的销售额。我通过分等级的方法对销售队伍进行测定，彻底做到了心里有数。

　　另一个理由是为了提高经常挨骂的销售员的干劲。这也许又有点吹牛之嫌，希望读者谅解。要知道，提高干劲并非易事，不是说一句话那么简单，所以企业才应该开展各式各样的教育和指导活动。

　　激发员工工作积极性的做法之一是，召开员工大会，对优秀的代理店和销售员进行表彰，这个方法正在被汽车和保险等行业广泛应用。据说这样可以提高销售员的干劲，鼓舞士气。这种做法的开创者正是本人，至少在理光我是最先提出来的。

　　召开表彰大会时，我会有效发挥等级划分表的作用，对业绩排在前几名的代理店和销售员进行表彰，每次都要依据地区或人员配备情况审核确定。根据市场特性，有些地区不需要怎么努力就能取得一定销售业绩的，有些地区无论怎么努力也很难有销售业绩的提升。若将这两种情况同等对待，就会丧失特意召开表彰大会的意义，这也是我为什么要充分应用ABC等级划分表的缘故。

　　“以营销立业的理光”的诞生

　　接下来要谈的是堪称理光重建的第二幕大戏——充实强化系列专卖店。

　　市村先生虽没说过要开辟独特销售渠道的话，但拥有独特的销售渠道正是他最大的优点。“以营销立业的理光”之所以能占据复印机市场的最大份额，除了拥有超强销售能力的代理店之外，还得益于快速建立了自己的营销网络。而且，那时理光已经开始上门推销了，这种做法现在也许不足为奇，不过充实强化系列销售网络对理光来说具有划时代的意义。

　　充实强化系列销售网络不可避免地要和代理店争夺客户，因此并非易事。如果是现在，可以根据不同机种划分各自的客户群，但那时没有这么细分的机种，因此遭到了代理店的猛烈反击。尽管如此，我们还是在反复做说服工作的同时，开始了系列销售网络的建设。

　　我在1963年担任福冈支店副店长时，曾有过在宫崎县建立系列专卖店的经历。当时系列专卖店还是个新生事物，为了抵挡住代理店的攻击，曾请担任过延冈市议会议长的某先生出任我们的社长。在大阪支店我也如法炮制，邀请当地销售业绩最好的代理店社长出席近畿理光（现在的大阪理光）的开业仪式，由此开始了系列销售网络的建设。

　　但是，这些措施并没有从根本上解决系列专卖店和代理店的冲突问题，因为卖的是同样的理光产品，一边是代理店，另一边是分公司的专卖店，两边的店家又紧挨着访问客户，结果导致最初在八成客户上都有冲突。这样下去，势必要引发价格大战。

　　双方的分歧点在哪儿呢？我提出的结论是四成客户。由四成客户的争夺所引发的系列专卖店和代理店的冲突，可以成为让双方通过竞争提升各自的销售业绩并防止打价格战，据此我们进行了调整。（但若是现在，四成客户也会引发冲突并难以避免价格战。因此还是要根据机种和市场份额分配各自的地盘为好）。

　　“冒失！”在理光曾有人这样评价我的行为。当时我在大阪支店心无旁骛地拼命工作，一心想提高销售额，对于其他地区的事情知之甚少。但是系列销售网络的建立已在全国展开，而且总部要求各地学习仿效大阪的访问销售模式，于是上门推销在全国普及开来。至此“以营销立业的理光”的地位开始得以确立。

　　现在，理光拥有超40多系列专卖分公司和一万多人的营销大军，最初的基础就是这样打下的。

　　营销能力的强化与新产品的开发成就了理光的复兴

　　代理店的增加，系列销售网络的建设和上门推销的展开，让理光实现了奇迹般的复兴。但我们不要忘记，新产品的开发也是其中的一个重要因素。

　　以理光出现首次亏损为契机，从1965年开始连续六七年的时间里，我们一直在销售自己的新品“理光静电复印机系列”。之前的重氮复印机的原理是将原稿覆盖在感光纸上，通过水银灯进行感光，只能复印像专用复印纸那样透光性很好的超薄原稿，而且“晒图”效果模糊不清。而静电复印机可以复印厚厚的书籍，还可以同时复印一张纸的两面，不像重氮复印机那样需要一面一面地去复印。在白纸上印出黑字更是划时代的创举。正因在强化营销的同时我们又开发出了新产品，所以销售额自然突飞猛进。

　　对于企业来说，销售和生产犹如车之两轮。根据企业的情况，营销可以弥补产品的不足，反之产品也可以弥补营销的短板，营销部门和生产部门就是这样一对互补关系。但是，有很多企业虽然拥有先进的技术，但因不擅营销，苦苦挣扎也难逃破产的命运。

　　生产部门的人要有销售敏感，销售人员要有全球性的眼光紧盯生产。特别是在和顾客直接接触时，顾客想买什么，有什么愿望，销售员必须准确把握顾客的动向和需求并及时向开发、生产部门反映。为了适应不断变化的客户需求，企业逐步提高生产技术，产品差异化不断缩小，现如今越来越要求营销部门在商品开发上发挥主导作用。市村先生主持开发的热销产品“理光静电复印机”在弥补赤字亏空方面发挥了巨大作用。即使现在，他的做法也很值得我们学习。

　　“为什么不能复印书籍呢？”“能够轻松实现把两面文字同时复印到一张纸上吗？”

　　虽然市村先生并未直白说出上面的话，但一直把“我最喜欢做的事就是出新点子”视为口头禅。我想他一定一直在渴望开发出那样的复印机。实际上，那时日本已经向澳大利亚政府研究所支付了高昂的费用，取得了进口许可证。据说当时市村先生正全力组建日本租赁集团，还未关注到复印机的开发业务。然而亏损的出现成了一个契机，促使他站到一线指挥全力开发新品，终于让“理光静电复印机”成功问世。正因市村先生拥有神灵一般敏锐的营销灵感，理光静电复印机才得以诞生。

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