三枝匡，现任米思米集团（MISUMI Group）代表取缔役会长兼执行长，一桥大学经济系毕业，斯坦福大学MBA。 在日本，三枝匡被誉为“日本企业再造之王”，他从一桥大学经济系毕业之后，进入三井石油（MITSUI OIL）工作，之后跳槽到波士顿咨询公司（BCG），成为第一位该公司在日本当地录用的员工。后来创业的想法使其从BCG离职，自费前往斯坦福大学取得MBA学位。1986年创业，设立三枝匡事务所提供企业顾问服务，多次成功辅导濒临倒闭的日本企业起死回生。

　　销售业绩下滑、产品市场份额下降、组织机制趋于僵硬、内部改革启动困难，当这些状况同时出现在一家企业中时，只有进行彻底的变革，才有可能逆转经营颓势，使企业实现新生。
　　《重返问题现场系列03：重返问题现场（逆转篇）》为“重返问题现场”系列图书的最后一部，故事的主人公黑岩莞太受命于危难之时，放弃了经营成功的企业，转而开始了另外一场重建濒危企业的漫漫征程。书中以黑岩施行变革的过程为主要叙事线索，分析了企业经营不振的症结所在，并就变革的所有环节，包括前期变革准备、中期变革方案制定、后期变革方案推进等不同时期共9个步骤，需要做的工作、注意事项等进行了详细阐述。
　　作者在每段故事后面都附有经营笔记，对黑岩遇到的问题以及可能的解决方法等，结合自己曾经参与过的企业变革的经验，进行了说明。
　　对于所有面临经营困境需要发起一场变革的企业领导者来说，《重返问题现场系列03：重返问题现场（逆转篇）》是最佳路线图。

　　一再下滑的销售业绩
　　太阳产业的总部，就设在东京都大手町，那里离皇宫东御苑不远。
　　太阳产业是一家在东京证券交易所上市、年销售额达到3200亿日元的明星企业。但由于近些年来企业发展缓慢，如今，已经很少有应届毕业生愿意应聘这家企业了。
　　这一天，该公司高层在太阳产业总部大厦28楼的会议室召开了一次临时经营会议。
　　坐在会议桌主位的，是太阳产业的社长香川五郎。他在观看投影仪投放的数据图表的同时，也在观察着在场23位董事的表情。
　　香川五郎已经接近65岁了，高高的个子，半白的头发，身穿一件时尚合体的深蓝色西装。由于年岁已大，他的精力已大不如从前。但是看上去，他仍然锐气十足、精神抖擞。
　　此时，财务部长正在向香川五郎汇报近期的财务状况。说实话，公司目前的实际状况和所预计的有很大的差距。
　　香川五郎希望财务部的这个报告能够给在场的董事们一个心理上的冲击，引起大家深刻的反思。然而，结果却让他大失所望。在场的众人当中，没有一个人敢和他对视，他们纷纷避开他的目光，要么面无表情地看着墙上的图表，要么盯着面前的文件发呆。
　　想到上个星期某经济类杂志上针对太阳产业的报道和评论，香川五郎的心渐渐地凉了下来。
　　“在上一阶段，太阳产业的销售业绩迅速下滑”，“太阳产业的产品所占的市场份额一再缩小”，“企业内部迟迟未能进行改革”，“企业内部机制没有任何变化”……
　　然而，即使是这样的报道和评论，也没有给企业的董事们带来任何影响。企业内部就像一潭死水，没有半点涟漪。
　　“真让人痛心啊！”
　　香川五郎看到他们的表情，内心有一种强烈的不满。
　　香川五郎自上任以来，一直致力于企业内部的变革。
　　在香川五郎之前，太阳产业的历任社长都没有什么太大的建树。对于一个企业的经营者来说，最大的过失就是“毫无建树”。实际上，并不是每一任社长都如此甘于平庸，有些人在上任时，也曾对员工们说：“让我们大家一起来思考，怎样改变企业目前的现状。”从根本上讲，这句话本身就是错误的。让企业的每一个员工都站在经营者的角度来思考企业的经营问题，这只是个幻想。作为一个企业的社长，假如没有新的思路，不能做出具体的指示，不能亲自去推动企业内部变革，企业就难以产生任何变化。
　　长此以往，企业就只能坐以待毙。或许某一天，这个有着悠久历史的企业就会消失在历史的长河之中。
　　上任之后，香川五郎对董事会进行了一系列调整，这让员工们感觉到了社长对于企业内部变革的决心。
　　此外，他还在企业内部推行了执行董事责任制。然而，这一系列措施并没有带来预期的效果。尽管董事会成员的人数少了，但企业内部仍然没有发生太大的变化。管理层依旧在指责“下面的员工松松垮垮”，而下面的员工却认为，“管理层人浮于事”。
　　因此，关键还在于企业内部的责任分配是否明确，以及社长采用的是什么样的经营模式。
　　于是，香川五郎做了进一步调整。首先是在财务方面，太阳产业下属各个事业部都要独立核算盈亏，这样一来，每位事业部长所要担负的责任就明确了下来。香川五郎还制定了相应的奖惩制度，采取“能者上、劣者汰”的人事考核制度。
　　接着，香川五郎要求各个部门员工都能各司其职，各尽其责。一旦哪个环节出了问题，就追究该部门的责任。整个企业内部的精神面貌因此得以改善，等到再开经营会议时，大家就不再是之前那副无动于衷的表情了。
　　“我将在企业内部进行一次改革。改革的内容包括各个方面，但不会裁员。”香川五郎不止一次地公开这样说。换句话说，作为太阳产业的社长，香川五郎不会轻易放弃任何一名员工。
　　实际上，在最近5年，太阳产业也搞过几次裁员。裁员之后，太阳产业的员工人数由7200名缩减至大约5300名。
　　有时，香川五郎也会突然想起那些离开的人。离开了太阳产业，他们过得怎么样？在香川五郎看来，这就是日本传统企业中的一种保守的团体观念。
　　虽然员工的数量有所减少，但这并没有给公司带来太大的麻烦。即使有一点儿小困难，公司也能克服。于是，在香川五郎担任社长的第三年，太阳产业下属的5个事业部全部实现了盈利。然而，和以前一样，这些盈利主要依靠两个事业部完成的。另外三个事业部的盈利水平，只是勉强达标而已。
　　……

前言 如何让企业起死回生？
第1章 改革将势在必行
一再下滑的销售业绩
一场没有任何作用的改革
年轻管理者的不满
藏在暗处的一张王牌
经营笔记1：缓慢的自然衰退的过程

第2章 企业内部存在哪些问题？
出席者众多的会议
管理者对具体问题总是有所顾忌
几乎没有谈到竞争对手
产品亏损的真正原因是什么？
很多新产品都缺乏市场竞争力
随意更改战略方针导致合作方的不信任
销售人员推脱责任
企业内部官僚作风盛行
隐藏在企业中的改革人才
企业缺少整体战略布局和共同理念
经营笔记2：改革的支持者与反对者

第3章 找到共同理念，作为改革切入口
埋没的人才
涵盖所有的问题
深刻的反省
500张卡片
找出共同理念的必要性
深夜的孤独
改革的理念1：事业的出发点
美国企业当年是如何复苏的？
顺畅的业务流程的效果
解决所有问题
臃肿的组织机构的缺陷
制订改革方案
改革的理念2：经营战略链
各部门存在的问题
改革的理念3：企业改革的原动力
危险的吊桥
经营笔记3：日本企业缺乏的“经营的创造性”

第4章 如何制订贯穿整体的改革方案？
组织的速度和效率
孤独感弥散
不是真的想要裁撤
如何让改革参与者思想上不受影响？
高层的支持和参与
让大家认识到这次改革是玩儿真的
魔鬼式教育的效果
被掩盖的真实亏损
中下层管理的松散和放任
裁撤还是改革？
企业拆分方案
不切实际的协同关系
取消现有的等级
集中针对某些领域进行改革
针对部分产品，重点打开市场
改革并不等于裁员
高层的共同看法
经营笔记4：改革方案的说服性

第5章 齐心协力，带着改革的热忱一往无前
默默接受人事调整的人
反对改革的顽固分子出现了吗？
乖僻和任性
全都是别人的责任和过失
提拔那些有志于改革、有斗志的人
人事垄断
思想认识上的连锁反应
原有的管理体系几近瘫痪
史无前例的糟糕业绩
经营笔记5：企业改革当中的9个步骤

第6章 执着地、一丝不苟地将改革推行下去
员工真正有了改革的觉悟
员工的工作效率有了明显提高
拉近与客户的距离
令人震惊的巨大转变
新的销售方案
教会员工具体的工作方法
实现单月预计盈利，制造轰动
企业内部的竞争机制
实现真正的盈利！
走好接下来的每一步
精神上的传递

后记 改革的成功要素