第二章 集团管控模式诊断
中国企业集团的现实经营管理困境使人们不得不对集团管控模式进行深入的反思：在处理集中管理与分散经营这样一对企业集团固有的矛盾时，现行的集团管控模式究竟存在怎样的缺陷与不足？这些缺陷和不足是否也反映了集团管理理论上的失误？从我们的管理咨询经验和研究角度出发，至少需要从如下几个方面来认识和探究集团管控模式的缺陷。
一、资产控制目标与资本效率目标的冲突
理论上，母子公司关系是母公司通过控股权，拥有对子公司的控制权。通过分析现实的集团管理运行模式可以发现，在以母子公司关系为主建立的企业集团内，实现有效的资产管理和控制是集团组建者最初也是始终追求的主要目标。围绕这一目标，母公司与下属公司之间根据产权关系形成了特定的管理组织体系和决策控制体系。然而，当这种以产权关系构建的企业集团管理体系面对经营管理的问题时，就不可避免地产生了两种不同的企业集团目标之间的冲突。
简单说来，企业集团作为一种特定的经济组织，其功能应当在于资本的效率和回报而不是资产的管理和控制。资本所有者应当将企业集团作为一种提升企业经营效率的手段，而不应当将其作为一种资产控制工具。在这里，区分资本增殖和资产管理的概念至关重要。资本所有者如果总是热衷于自己对资产的直接管理和控制，其结果将难以达到资本增殖的目的，无论国有企业还是民营企业，莫不如此。
二、集团管控与公司治理结构的冲突
现实当中，国有企业集团或民营企业集团管理者不仅担心被投资企业的资产管理失控，更担心被投资企业的经营管理失控。于是，母公司便作为集团总部，运用扩大了的管控权力和手段，直接对所属企业的经营管理发挥决定性的作用和影响。此时，所属公司或子公司的治理结构往往丧失了应有的功能和作用。
三、关于企业集团的行政性管控方式
我们在管理咨询实践中发现，在以母子公司形成的集团管控模式中，集团核心业务的运营是以行政性管控的方式进行的。所谓行政性管控方式，就是经济组织按照自上而下的科层制等级结构，上级对下级实施的指令性管理决策。集团总部各职能部门按照专门的管理职能分工，从行政、战略、人事、财务到采购、生产、销售，自上而下地对所属企业的相关管理职能部门发号施令，形成了“条条”式管理决策体系。
然而，现实的集团核心业务却通常都是横向的，跨部门、跨企业运行的。而且，无论从市场竞争环境特征、业务特点还是对外经济责任来看，多数业务都需要下属企业率先做出独立的经营管理决策。此时，集团内部按照行政性管控关系形成的业务权责分派方式就与实际的业务运行管理需求不符，成为降低下属企业管理效率和决策水平的重要因素。
第九章 集团管理改革：从现实出发
第二节、集团管理改革的方向与途径
从前面的分析可以看到，当企业产权所有者选择以母子公司关系为纽带的企业集团形式进行产权控制时，集团内部的管理关系将以行政性集权管理机制为主要特征。然而，如果我们将这种形式的企业集团功能转移到经营绩效上，相应的集团管理机制就需要转移到协同化的管理机制上来。我们认为，从行政性集权管理机制转向协同化管理机制，既是科学的企业集团管理理论要求，也是现实中国企业集团提高经营管理绩效的需要。
一、重新认识和规范母子公司关系
按照企业产权制度和公司法，如果我们能够将企业的所有权和经营权彻底分开，即子公司的治理结构能够较为规范地建立起来并真正发挥作用，那么股东或母公司对子公司的产权控制将不再依赖于企业集团这种组织形式。此时我们将会看到，在企业集团这种经济组织中，母子公司之间的行政性管控关系将让位于协同性管理关系。
二、合理安排企业集团内部的权力结构
毫无疑问，企业集团作为一种由多个企业紧密合作的经济组织，需要建立一个具有高度权威的管理组织和权力机构。按照前面对于集团中母子公司关系的理解和认识，集团组建者或管理者需要重新对企业集团内部组织的功能定位和权力运行方式进行思考并做出更加科学合理的制度安排。
在集团管控模式中，集团管理权力来源于母公司，以母公司治理结构代替集团治理结构，集团内部各管理主体间的权力结构呈现出上下级的分权与控制关系。我们已经看到，这种权力来源和结构无论在理论上还是在实践上都将使集团管理走入歧途。因此，要实现以经营效益为目标的企业集团功能转变，首先需要改变这种不合理的权力结构。在新的集团治理结构中，集团管理权力来源于集团各成员企业，母公司与子公司之间是平等的协作关系。集团总部与所属企业间的管理关系为委托代理关系，集团总部应当代表并协同各成员企业的利益。这种集团治理结构的转换对于企业集团的发展具有根本性的意义。
三、注重集团内部组织间的管理协同关系
大量的理论分析和管理实证分析充分地表明，企业集团实行协同化管理机制，更加符合市场经济规律和管理逻辑。在集团组织内部构建协同化的管理关系将能够更好地发挥集团化管理优势，帮助企业成员提升经营管理绩效。
如果从企业集团的效率目标出发，可以很清楚地看到，集团管理的本质特征在于内部各管理主体间的业务管理协同关系，而不是放权与控制的关系。尽管在单个企业内部的管理中，授权与控制是上下级职能机构间的实质性管理关系。但是在企业集团运营管理体系中，总部职能机构与各企业职能机构之间的实质性管理关系体现为协同关系，而管理控制仅仅是协同管理的一种手段。
四、提高企业独立自主的经营能力
深入分析中国企业集团的现实问题还将发现，集团所属企业的经营管理能力不足也是制约企业集团取得协同效应的重要因素。因此，实行协同化的集团管理机制与提升集团所属企业的经营能力互为条件，相互促进。
第三节、国有企业集团管理改革
率先进行国有企业集团改革，将是进一步深化国有企业改革的一个突破口。
一、区分国有资产管理与国有企业管理
在以母子公司关系为主建立的国有企业集团内，实现有效的资产管理和控制是集团组建者最初的、也是始终追求的主要目标。围绕这一目标，母公司与下属公司之间根据产权关系形成了特定的管理组织体系和决策控制体系。然而，当这种以产权关系构建的企业集团管理体系面对经营管理的问题时，就不可避免地产生了两种不同管理目标的冲突。这种冲突往往使得国有资产管理目标和经营效率目标都难以实现。
首先，从市场经济的逻辑关系来看，企业集团存在的主要理由在于追求企业的经营效率目标，产权控制目标并不能成为企业集团存在的合理理由。而在国有企业集团管理体制中，采取母子公司管控的方式，由原来政府管企业变成上级母公司管理下属企业，表面上解决了国有资产所有者和管理者缺位的问题。实际上并未有效地解决过去由于所有权与经营权混淆所引发的种种管理矛盾。
如果将这种由产权控制关系权形成的管理模式简单地复制或扩展到经营管理领域，就会出现总部集中管理控制与所属企业分散经营的矛盾。解决这种矛盾如果不从集团运营管理的效率目标出发，而是沿袭国有资产管控的模式处理问题，国有企业管理者的管理权力和责任将始终难以分清。
其次，以母公司作为国有资产的管理者，并未很好地解决国有资产的管理者身份的合理性问题。从国有企业集团的管理实践来看，母公司在同时扮演所有者和经营者角色的情况下，由于所有权和经营权未能分离，将导致国有资产管理目标的偏差和效率的低下。理论上，将国有资产由原来的政府“行政性部门所有”变成以母公司为主的“企业所有方式”也不符合国有资产管理的基本原则。
在市场经济体制下，将企业集团作为一种资源配置形式，其效率的取得主要是依赖于集团各成员企业间的经营管理协同方式。这种方式包括从管理的一致性、共享性、专业性和互补性等方面构建协同化的集团管理机制。
为此，国有企业集团需要改变过去以“授权与控制”为主的行政性集权管理方式，按照协同化管理机制构建更加科学、合理的集团经营管理体系。构建新的企业集团管理体系需要从集团总部的组织机构改革、集团核心业务流程规划以及矩阵式的管理权责分配等方面入手，进行全面的梳理和设计。
……
展开
作者基于对中国国情和体制环境及其演进的深刻了解，对中国企业集团改革的方向和路径进行了全面的探讨，提出了必须进行模式转型的重要判断，给出了模式转型的解决方案。
——国务院发展研究中心研究员、原企业研究所所长陈小洪