段继东，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长、中国医药企业管理协会副会长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家上市公司董事、独立董事，包括仁和药业000650、金活医药01110HK、康恩贝600572、舒泰神300204、武汉健民600976、昆明制药600422、华立药业000607、天阶生物430323、重庆医药集团、浙江香飘飘食品、锦州奥鸿药业、浙江英特药业等。曾担任华立医药集团（三家上市公司）总裁，昆明制药集团总裁，中美昆明贝克诺顿制药有限公司董事长，中美贵州神奇制药有限公司常务副总经理，山东齐鲁制药集团副总经理、中瑞北京萌蒂制药有限公司全国市场销售总监等职务。曾代表中国医药行业在“中非合作论坛”部长级会议上演讲，被评为中国医药行业“十大企业家”，两次受到温家宝总理接见，主讲北京大学出版社《中国医药企业经典管理大系》，为百余家中国医药企业提供过咨询服务。段继东先生深刻了解中国医药企业的现状、需求和困惑，对中、外企业的管理特色有切身体会，对战略管理、集团管控、投资购并、企业整合、运营管理、营销战略及营销管理等方面有深入研究与实践。具有丰富的实战操盘经验、扎实的理论基础，成功的企业管理实践，领导并亲自参与多次企业系统变革。

　　中国未来十年将是中国医药企业走向世界的十年，谁将在这个时代崛起？谁将成为行业领军者？《决胜十年：谁是医药新王者》立足中国医药行业现状，以作者从事医药工作多年，对该行业深刻的认识基础上，对医药企业的战略管理、集团管控模式、购并与整合、运营管理、营销战略处营销管理等方面提出自己独到的见解和深入的思考，对企业尤其是医药企业有很好的实战指导意义。

　　如果只提各种工作要求和考核标准，如发展要二次创业、公司要在短期上市、销售要目标翻番、要培育大产品、要建设专业化队伍、公司要创品牌等口号，但是没有具体落实这些口号的措施，最终只能不了了之。
　　建立目标管理体系，需要对各项目标从战略层面、管理层面、业务层面进行目标分解和过程控制。如果只针对回款支付报酬，而没对市场开发、客户管理、产品管理、工作报表、人员培训、代理商管理等进行措施落实的有效管控，回款的结果也不可能实现，实现了也是有水分的。什么样的管理就会带来什么样的结果。
　　现在营销手段和方法几乎已经没有什么秘密而言，结果不同其实就是管理之差。
　　今天的高水平营销已经不是简单的受政策保护、给回扣、学术推广，而是要有政府事务管理、市场管理、产品管理、客户管理、专业化队伍管理、营销信息以及竞争信息管理。
　　第三个症结是缺乏控制，用销售政策代替营销管理
　　政策管理代替营销管理，这个问题最普遍。我们的销售人员销售就是三板斧：第一降价，第二让利，第三促销。公司给的也很简单：第一销售政策，第二提成制度，也就这两条。、一旦遇到正规军的时候，就不行了，然后就开始抱怨。接下来怎么办？公司听销售人员的，销售人员听客户的，也就是客户绑架销售人员，销售人员绑架公司。
　　这个问题，其实本质就是因为没有销售管理。销售管理是什么？是计划控制过程的综合管理。包括计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等诸多方面。
　　我们要做销售管理，要解决很多问题。
　　要解决愿意买的问题，就是客户觉得你的产品好，有卖点，你的销售政策好，他能获利，或者能得到一个好的治疗效果。
　　要解决愿意卖的问题。谁愿意卖？我们的销售人员愿意卖。他觉得有支持、有资源、有策略、有管理、公司有品牌，所以在这个当中他会按照公司的策略去做，做不到还可以改进。
　　还要解决买得到的问题。怎么才能买得到？我们要渠道要广泛覆盖，终端要牢牢控制，这些是销售管理的内容。如果企业做不到，结果就是业绩连连徘徊，甚至还要下降。这样办法又简单了，又是降价。其实降价是最没有办法的一个办法，它可以短期内去用一用扩张市场，但长期用这样的办法，绝对不是好办法。有的企业频繁地使用这个办法，就是因为没有整体的销售管理。
　　如果看到一个公司没有销售管理，只会用政策管理的时候，我可以断定，它是失控的。这个销售市场是控制在销售人员手里的，公司是无能为力的，一旦发生风吹草动，一旦发生一些市场变化，就会遭到重创。
　　前些年如果你要问销售最重要的是什么，相当多的人会告诉你是销售政策，今天同样的问题，恐怕大多数人会告诉你是策略、人员和管理。
　　有些企业营销落后，业绩倒退，看看现象就知道。销售人员甚至管理人员一个月、三个月、甚至半年都不开一次营销会议，不做专业营销培训，也不针对性研究竞争策略，回到公司就是报销和兑现费用，管理的工具就是一张考核表.管理工作有财务的费用核算员担当了，核算员担当起了销售管理重任，实际上是销售管理缺位。
　　公司上下的绩效奖惩都是一个政策核算表，既无重点地区的重点挖掘策略，也无战略地区的长远培养计划，更无困难地区的帮扶救助。一切就是几个点的计算，你给公司多少，公司给你多少，完成了多少给多少，完不成扣多少，超额完成奖励多少等等。
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第一篇 医药新王朝，谁主沉浮
1 静下心、沉住气、大转变
2 医药企业家的三重困境
3 什么样的企业才有生存权
4 医药行业是好行业，还是差行业
5 中国医药企业发展的瓶颈在哪里
6 迎接行业九变大考
7 医药新王朝，谁主沉浮

第二篇 时势造英雄、英雄造时势
1 时势造英雄
2 英雄造时势
3 下一个英雄来自何方
4 英雄都在思考什么
5 英雄的三重境界和六种能力

第三篇 企业家与资本
1 上市公司为什么跑不赢
2 企业家出身决定企业模样
3 为什么行业外资本在医药行业鲜有成功
4 医药企业并购都是怎么玩的
5 并购整合必须先下手为强
6 只有并购选对，整合才能干对
7 并购没发力的企业缺什么
8 要并购，不要收购

第四篇 向前奔跑，努力成长
1 中国药企的百亿梦
2 怎样培育医药企业的核心竞争力
3 “三力”打造，构筑成长金字塔
4 新战略、老模式、旧步伐、四方步
5 企业长大了，还是长老了
6 医药企业的几种死法
7 思路真的很重要
8 为什么好企业能后来居上
9 医药企业需要拿来主义

第五篇 战略思想让企业领跑
1 中国医药企业家在战略层面的九个片面认识
2 做好战略顶层设计
3 目标是拿来干的
4 别让组织拖了后腿
5 指哪打哪真水平
6 步子要走好
7 并非条条道路通罗马
8 做好层层贯彻
9 没有检查评价就没有结果
10 有几种风险要控制

第六篇 战术行动让想法落地
1 医药企业需要十种人才
2 “微波炉”型人才
3 领军人才长什么样
4 什么人才需要引进，哪些人才需要培养
5 研发往何处走，企业向哪里去
6 做好研发发动机
7 管好研发特种部队
8 研发需要有能人
9 研发模式面面观
10 为什么没有大产品
11 大产品是如何炼成的
12 产品战略是先导战略
13 破解营销六大症结
14 营销破冰从“五心”抓起
15 重塑医药企业营销模式
16 营销战略如何制定
17 外企在华营销的七套拳法
18 内资企业成长的要诀
19 构建突破医药企业成长极限的营销三大体系

第七篇 百强药企兴衰之路
1 巨象：王者的足迹
2 雄狮：创新的昂首
3 大鳄：生存还是毁灭
4 猎豹：我的地盘我做主
5 困兽：未来的光明在哪里
6 新生代：“科学+资本”的创业时代