埃德·惠塔克里，美国商界名人堂成员
　　曾任美国最大电信商——美国电话电报公司（AT&T）总裁，2007年从AT&T公司退休。作为西南贝尔（AT&T前身）的首席执行长，惠塔克里领导该公司从上世纪90年代末收购了多个固话和无线运营商，完成了一系列重大交易。在其任期内，西南贝尔的市值从220亿美元一路飙升达到了2340亿美元的峰值。
　　2009年7月通用汽车脱离破产保护时，惠塔克里临危受命出任董事长，并于同年12月被任命为首席执行官。在执掌期间，惠塔克里帮助通用摆脱破产困境，逐步走向正轨。

　　通用汽车在整个汽车发展史上拥有一段不可磨灭的光辉，它是整个美国文化的缔造者之一, 它彰显的精神也是美国社会文化的精髓。但是，全世界都无法忘记2009年当通用宣布破产时的震惊声。当时，奥巴马力推埃德?惠塔克里，随后他被任命为通用汽车CEO。
　　惠塔克里用杰出的管理才能、伟大的个人魅力带领着通用集团起死回生，重回时尚的维度。
　　这本商业回忆录，重在探索埃德?惠塔克里独特的管理风格、商业智慧。他大刀阔斧地实施改革，大大削弱公司的官僚作风，以一年多的时间将通用拉回正轨的商业神话，在本书中都有详实的记录。另外，就当时全球瞩目的通用汽车选接班人的甄选和决策过程，作者也会在书中揭开谜团。

　　第一章　接管通用：还有救吗？
　　“要确保每个螺孔的位置都精确无误。”
　　在通用汽车公司走出破产困境后，这是公司一位高管最关心的唯一问题。白宫刚刚任命我为通用汽车公司董事长，所以我要公司的高管向我谈谈他们的担忧，以及他们对公司未来的期望。这位经理就是这样回答我的。
　　说句老实话，我真搞不懂他在说什么。我刚到通用汽车公司，对汽车知之甚少。但是我觉得他说的这个问题肯定非常重要，要不然他也不会小题大做。于是，我便让他进一步解释一下。
　　原来，他说的是组装线上汽车车身底盘上留出来的螺孔。这个人——职务是高级制造主管——说他一直很难让负责掏孔的技师精准孔位。车身底盘通过螺栓与汽车的其他零件组装在一起，如果各个螺栓的孔位处理不好，那么它们就不能发挥正常作用。他越说越激动。我看得出来，他对于螺孔的事情的确十分恼火。
　　我努力克制住自己的情绪，表面上没有发作，但内心却火冒三丈：哎，怎么回事？“政府汽车公司”现在是美国最大的失败，纳税人为此恼怒，因为他们要为救助计划埋单500亿美元；员工也很恼火，因为他们不知道自己三个月后还有没有通用汽车公司的英文全称为General Motors，简称为GE，与政府汽车公司的英文Government Motors相同。通用汽车公司申请破产保护后，美国政府注资救助，通用汽车公司便被称为“政府汽车公司”，含贬义。——译者注工作。在公司工作很长时间的首席执行官刚刚被扫地出门，公司销售萎靡不振，经销商不断上诉，所有这些都给这家美国最大的汽车生产商的未来打上了一个大大的问号。而这个家伙唯一关心或者担心的事情，竟然是螺孔？
　　这就是通用汽车在申请破产保护之后的状态。整个申请破产保护的过程似乎是一个导致混乱、误解的过程。“这不是我们的过失，不是我们的问题。”这就是通用汽车公司底特律总部内的整体氛围和态度。更糟糕的是，我几乎感觉不到他们有丝毫紧迫感和目标感。“新”通用汽车公司和旧通用汽车公司没有什么区别，唯一的区别就是规模变小了，公司账户里有纳税人的500亿美元，可以勉强支撑一时。从绝对数额上来看，这是一笔数目不小的资金，但对于像通用这样月支出数十亿，年收入1 500亿美元的企业而言，这笔钱并不算多。假如通用管理层继续坚持旧有的发展路线和战略，不做改变，那么资金链很容易就会再次断裂。要是那样的话，这家公司就会回到原点：申请破产保护，并寻求资金援助。第一次申请破产保护时，美国人民慷慨地提供了500亿美元资金。如果再次申请破产保护，通用可能就没有那么幸运了。
　　但是，听听通用管理层的讲话——作为新任董事长，我听到了很多这样的话——公司崩溃不是我们的错。这是由于公司倒霉、时代不景气和外部条件不好共同导致的。换句话说，公司的困境跟管理不善没有任何关系。
　　“都是因为经济形势不好。”一位主管这么跟我说。他的这句话就像鞋底的口香糖一样，让我难以忘记。我将永远记住这句话。
　　在整个公司里面，我很快就发现，对于公司为什么会走到现在这种绝境，各层经理都有种种借口和理由：工会原因、油价太高、日元贬值——我经常听到这种理由——以及其他各种原因，数不胜数。一位主管跟我说——而且是一本正经地跟我说，通用破产的唯一原因是“我们没有卖出足够的汽车，导致公司资金枯竭”。我觉得他是在开玩笑，但他不是在开玩笑。那个一心关注螺孔的经理很能说明问题：管理层毫无紧迫感和责任感。高层管理层也没有兴趣商讨解决方案，因为他们觉得公司没有什么不正确的地方，不需要改正。
　　在刚到通用的几天里，我遇到很多这样令人“咋舌”的事情，很多时候都跟通用公司的管理混乱有关——根本没有任何计划和战略。有位职位很高的主管用了半个多小时的时间解释自己到底在通用负责什么工作。他越解释，我越不明白他的工作到底是什么。等他说完之后，我感觉这个家伙根本就是吃闲饭的。但根据规定，他本应该负责公司的一大块业务。（“咋舌”时刻！）会议结束了，我依旧不清楚他在公司到底负责什么工作。最让我无法忍受的是，他似乎毫不在意。我猜想，对于他而言，在通用上班就是做一天和尚撞一天钟。
　　公司里像他这样的人不止一个。我向公司的人询问他们向谁汇报工作——你可能觉得这个问题相对简单——可是好像没有一个人真正清楚这个问题。他们会告诉我一个人名，接着又报出一个人名，想了几分钟后，还会说出另外一个人的名字来。通用公司的高管层的职责是负责管理公司内部最重要的业务——设计、研发和制造，可是没过多久，我就意识到高管层差不多需要跟通用公司内的每个人打交道。如果他们不习惯的话，也可以不跟任何人打交道。换句话说，公司内没有清晰的职责权限，所以如果公司出事，没有任何人负责。我很快就发现，这个问题一直影响到了公司管理链的最高层。
　　我对此有何感想？
　　嗯，在我看来，即使不是汽车专家也看得出来：通用的困境不是经济形势造成的，而是由管理不善导致的。实际上，我并不感到惊讶。在来这里之前，我就想到，我会在这里发现许多自己不喜欢的管理人员。我的逻辑非常简单：通用公司陷入这么大的麻烦——破产、劳资关系不善、员工情绪低落、缺乏清晰的战略路线——最高管理层肯定出现了十分严重的根本性问题。我的直觉这么告诉我。在我来通用公司头几天与高层经理的谈话中，他们一再说到经济形势、油价和螺孔，这些都很快证实了我的猜测。
　　听起来，我的判断可能有点武断，也许我就是这样的人，但是这些判断都是根据我一辈子积累起来的对人、对管理和对美国商业的直觉。在写这本书的时候，我正好70岁，所以你可以自己想一下我说的有没有道理。
　　得州是我的家乡，我身上有着得州人的秉性——我出生在得州达拉斯附近的恩尼斯，并在那里长大。我说话的时候拉着得州式的长调，有人这么说过。我自己听不出来——因为这就是我的说话方式。我知道自己有很独立的个性。对于我来说，尝试一件事情失败了要比不敢尝试强很多。我不确定这是不是我身上的得州人气质，还是从小教养的缘故，但是我知道，风险是生活中必不可少的一部分。如果总是试图躲避风险，你将一事无成；坦然接受风险，你就可能取得惊人的成就——无论是在工作上，还是在生活中。敢于冒险并不是说你会一帆风顺，不会一败涂地。我敢保证，你肯定会经历失败。但是你可以在失败中吸取宝贵的教训，以攀登下一座高峰。长此以往，你就建立起信心，你就敢去做自己想都不敢想的事情，并且取得成功。
　　就拿我自己来说吧，我从小到大都觉得自己不可能离开恩尼斯，而是会像父亲那样到铁路上班——他是老南太平洋铁路公司的工程师。他喜欢铁路，在铁路上工作了50个年头，我自己也感到很惊讶，自己后来竟然执掌了世界上最大的两家公司：美国电话电报公司和通用汽车公司。说句实话，直到现在，我都不知道自己是怎么走到这一步的，但事实就是这样。我觉得，自己这一路走来，学到了很多关于管理和人的东西。如果你细说的话，我所学到的99%都是管理。没错，我也曾一时失意，这毫无疑问，但是我从来没有让自己沉溺于挫折。
　　在去通用之前，我是美国电话电报公司的董事长兼首席执行官，公司总部位于我的第二故乡——得州的圣安东尼奥。无论从哪种角度来看，底特律人所能取得的最高成就也不过如此。美国电话电报公司如今是全世界最大的电信公司，但是它创建之初并不是世界第一。当我在1990年成为公司首席执行官时，美国电话电报公司还是（当时叫西南贝尔电话公司）年营业额仅为90亿美元的“小贝尔”公司（Baby Bell），在西南部5个州提供本地电话服务。等我2007年退休的时候，公司全球营业额达到1 200亿美元。我们仍然在这5个西南部的州提供本地电话服务，但是我们又拥有了其他3家贝尔公司（如果包括西南贝尔电话公司的话，就是4家），拥有了美国最大的无线网络业务、不断增长的有线电视业务，以及美国电话电报公司（我们从2005年开始使用这个名字）。此外，我们还拥有苹果手机在美国市场的独家代理权，苹果手机给无线网络业务带来了革命性的变革。除此之外，我们旗下还有许多国际资产。
　　没有一样东西是变戏法变出来的。
　　这就是管理。在美国电话电报公司，有一支充满奉献精神的经理人团队——长期负责交易业务的吉姆·卡亨，多年担任公司运营总监的查尔斯·福斯特，法律总顾问吉姆·埃利斯，还有精明地管理公司无线网络业务的斯坦·西格曼。我们对于公司未来有着清晰的愿景，也有实现公司发展目标的路线图。但是美国电话电报公司取得成功的真正原因——实际上也是唯一的原因——在于我们拥有一流的人才。在这里，我说的是公司每一位起早来公司工作的员工，正是由于他们辛勤地工作，公司的业务才得以运转。想想吧，首席执行官可不生产也不制造任何产品——我在美国电话电报公司的时候，并不负责安装电话（不过我知道怎么安装），等我来到通用汽车公司，我自然也不生产汽车（而且至今对此一窍不通），这些都是公司的员工在做。这就是为什么热爱工作的积极员工如此重要，因为只有有了这样的员工，才有可能创造奇迹。看看今天的通用汽车公司吧。
　　这就要谈到我最喜欢的一个话题了：美国商业状态。近来一些日子里，有很多人议论说，美国失去了商业活力，失去了自身的优势，缺乏国际竞争力。我觉得说这些话的人，其实并不清楚自己在说什么。他们要么就是没有在商业领域工作过，要么就是没有接触过商界人士，所以他们不知道我们拥有多么宝贵的资本——不了解美国工人的精神状态、知识深度和能力水平。美国工人充满了美国特有的精神气美国电话电报公司的前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。1895年，贝尔公司将其正在开发的全美范围的长途业务项目分割，建立了一家独立的公司，称为美国电话电报公司。1899年，美国电话电报公司整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。1984年，美国司法部依据《反托拉斯法》拆分美国电话电报公司，分拆出一个继承了母公司名称的新美国电话电报公司（专营长途电话业务）和7个本地电话公司（即“贝尔七兄弟”），美国电信业从此进入了竞争时代。2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔对美国电话电报公司兼并，合并后的企业继承了美国电话电报公司的名称。——编者注质，那就是：“我们无所不能。我们是最优秀的。我们是最有激情的。我们是最能干的。”我们前进的方式一直都是：逢山开道，遇河搭桥。
　　我在美国电话电报公司感受到这种精神，在通用汽车公司也感受到这种精神——刚进通用的时候没有感受到，是后来才感受到的。当我首次出现在底特律时，我看到员工们垂头丧气、毫无斗志，但是我不能责怪他们，因为他们已经吃尽了苦头。但是我们可以采取措施改变这种低沉的精神状态，稍后我会讲讲我们是怎么做到的，但是我主要想说的是：员工是公司最大的资产。如果你只记住这本书里的一句话，我希望就是这一句。因为如果你不能正确对待员工，你注定会失败。现在，让我们从头开始谈谈通用汽车公司。
　　我确信经济形势对通用汽车公司的崩溃有一些影响，因为经济不景气导致人们购车量减少。而油价高涨对通用汽车也有一定的不良影响，因为这会导致小型省油汽车的需求增大，而这种车型现在不是通用汽车的优势所在。但是，我从来没有觉得这些是导致通用汽车公司崩溃的根本原因。我是说，让我们看看别的汽车公司——福特汽车就安然无恙，日产公司的表现也不错。大众汽车同样表现良好，而它也是在全球大经济形势下运营的企业。丰田、本田、梅赛德斯–奔驰等等，这些汽车公司的表现都不错。它们面临的经济形势跟通用汽车一样，但是你并没有看到它们被经济形势击垮，是不是？所以，如果通用汽车宣称“都是因为经济形势不好”，那根本就是一派胡言，因为同样的经济形势并没有击垮其他汽车制造商。
　　没错，优秀的经理人有时候会做出错误的决策，但是优秀的经理人不会持续做出错误的决策。他们也不会让错误持续的时间太长。如果公司运营出现问题，好的经理人会很快发现错误，想出修正措施。差的经理人则墨守成规，无动于衷，因为他们害怕犯错误。或者，他们会不断做出错误的决策，直到小错演变成弥天大错。或者在出现不好的结果后，埋怨一些自己无法控制的因素，比如说经济形势不好或者日元贬值，这样的话，他们就能一甩手说：“不是我的错。”
　　哪家公司管理不善很容易就能看出来，因为这些公司最后都会破产、衰败，甚至消亡。想一下美国微波通信的案例。几十年来，美国微波通信公司（MCI）都是美国第二大长途通信公司，仅次于美国电话电报公司。微波通信公司的管理层紧紧抓着公司的长途通信优势不放，对长途业务过于关注，以至于错失了一次十分重要的业务转型，因为无线通信业务对传统长途业务不断发起挑战，形成了一定的威胁。但因为截至1990年，美国只有500万无线通信用户，微波通信公司可能觉得不足为虑，所以公司管理层死守长途通信业务，数年未变。同时，美国无线通信用户持续地增长。到了2000年，美国无线通信业务用户的数量达到了1亿，而且其增长势头毫无减缓迹象。这才引起了微波通信公司的注意，但为时已晚。最好的无线通信资产（频谱、特许经营证等）早就被瓜分一空。这个时候，微波通信公司剩下的日子也就屈指可数了。后来，微波通信公司被世界通信公司收购，遭遇了一系列账务问题，走上破产法庭。
　　微波通信公司最后摆脱这些问题，回到销售长途通信业务上来，干起了老本行，但已经于事无补。由于无线通信业和平价通话计划的快速崛起，电话业务变得越来越简单。由于没有无线业务资产，微波通信公司无法增加营业收入，这就意味着公司毫无前途。微波通信公司的长途业务资产后来被威瑞森通信公司（Verizon ）买走。在撰写本书的2012年，美国无线通信用户数量超过3.27亿，由于各种新型无线通信设备的普及，这一数字还在持续增长。现如今，很多美国人都不止拥有一台无线通信设备，所以现在美国无线通信设备的数量超过了美国总人口数量（美国总人口约为3.15亿）。
　　这个故事说明的道理是经理人不是守摊人。你的职责不是维持现状，也不是浪费资产，直至一分不剩。现在生意兴隆并不意味着5年后还能业绩良好，连一年后你都无法保证，更不用说10年以后了。好的经理人明白，生意场上唯一不变的就是变化，所以他们会积极管理自己的企业——聪明地管理，雄心勃勃地管理，而且尽可能人性化地管理。最后，人才是最重要的。管理者拥有巨大的影响力，责任重大，因为管理者负责企业员工的雇用和解雇，并帮助创造企业文化。他们还能激励或者打压员工的工作积极性。而更糟的情形是，管理者干脆忽视了人才的重要性，这样只会阻碍增长。那种经营方式，再加上管理层目光短浅——或者没有及早发现市场信号——绝对会毁掉你的公司。
　　通用汽车公司的经历很有启发性。现在人们很难相信，但是回到20世纪60年代，通用汽车几乎占据了美国汽车市场的半壁江山。试想一下，美国市场上每卖出两辆汽车，其中就有一辆装有通用的车标——雪佛兰或别克等。这个数字听起来就吓人，特别是假如你是通用的竞争对手的话。但是丰田、本田和其他国际汽车品牌还是决定冒险一搏。这些汽车公司当时并没有什么发展势头，最起码开始的时候是这样。1965年，丰田汽车在美国汽车市场所占的份额仅为0.1%。
　　进入20世纪80年代，通用汽车开始发生转变。不知道为什么，这家曾经推出1955年雪佛兰这样世界级经典车型的公司竟然开始批量生产一批批构思和设计拙劣的汽车，没有人想要，也没人想买通用汽车了。时至今日，1955年款的雪佛兰依旧被认为是史上设计最精良的车型之一。通用汽车在20世纪80年代最大的败笔是凯迪拉克的西马伦牌汽车。这款车徒有虚名，其款式臃肿，拥有四个气缸和四挡手动变速器。《时代》周刊将西马伦评为史上最差的50款车型之一。（《时代》杂志这样写道：“20世纪80年代，通用汽车公司的错误、腐化、懒散和虚伪都集中体现在了这款车上，这款车是对凯迪拉克良好名声的公然侮辱。”）最差50款车型的名单上还包括90马力的卡玛洛铁公爵（1982年），凯迪拉克弗利特伍德V–8–6–4（1981年）和雪佛兰克尔维特305“加利福尼亚”（1980年）。最后一款车的特点是拥有三挡自动变速器。通用汽车终于有了一款强动力车型，“提速能力可以跟炙手可热的Vespa摩托车相媲美”。《时代周刊》认为弗利特伍德汽车之所以在行驶过程中老是颠簸——经常突然开动，突然加速，还发出奇怪的噪声——是因为“庞大的引擎系统”，这辆车上的八缸引擎可以减少为四缸的，以减少能耗。
　　通用汽车的设计问题从20世纪80年代持续到了90年代，丰田和其他国际汽车品牌都聪明地抓住了这个机会。它们开始不断推出设计精良的车型，不仅外观美观，驾驶舒适，而且物有所值。过了一段时间后——这是个缓慢的过程，不是一下就发生的，它们开始赢得美国汽车购买者的青睐，市场占有率开始攀升。通用汽车呢？由于一系列的原因——首要的也是最重要的是车本身的设计差劲——市场份额渐渐缩水。与此同时，世界并没有因为通用而停滞——世界从来都没有停滞过。经过几轮经济不景气后，日元汇率上升，石油价格起起落落。消费者的口味变了，汽车的发展趋势也改变了。
　　在通用经过多年的持续下滑之后，到了2008年，不可思议的情况终于发生了：丰田超过了通用，成为全球最大的汽车制造商。两者相差甚微——丰田当年的全球市场占有率为12.5%，通用同期市场占有率为12.4%。但是，谁都明白事情并没有这么简单。就在这一情况发生的同时，由于油价高涨，再加上经济衰退和其他因素，美国市场的汽车需求量呈直线下降。通用在美国市场的半壁江山呢？那个时候已经跌至22%，而且还在继续跌落。通用汽车到了紧急关头。由于公司汽车和卡车的销量不足，难以支付成本，公司开始大量使用现金储备——2008年花掉192亿美元，2009年前三个季度又花掉102亿美元。在经历过短暂的烧钱阶段后，通用汽车的现金消耗殆尽——公司一分钱都没有了。
　　这个时候的通用就像是掉了轮子的大巴车。
　　2009年6月1日，通用汽车公司申请破产保护。在向法院提交的正式申请中，通用汽车列出的债务高达1 720亿美元，而资产只有820亿美元。通用汽车公司的股票价格在2000~2009年蒸发了95%，这个时候已经一文不值。通用汽车公司走到这一步，不是经济形势造成的，也不是工会造成的，当然也不是日元贬值导致的，而都是通用汽车的管理层把公司搞成了这样。他们从来没有智慧和勇气，来修正通用汽车的发现方向，为公司谋求一个更加美好的未来。或者他们已经做了努力，但是力度还不足以改变公司前进的路线，因为我们都看到了——通用汽车完蛋了。这个时候，联邦政府开始插手干预，它的崇高目标就是避免由金融危机导致“大萧条”重演。最后，政府——这是两党的共同努力，始于布什总统，推进于奥巴马总统——把纳税人的钱拿来帮助通用汽车挺过了破产风波。如果没有政府的500亿美元注入，通用汽车公司很有可能早就被迫停业清理——切分资产，公开招标抛售了。
　　从个人角度来说，我不想看到美国——或者世界失去通用汽车。这里面有一部分纯情感的因素，因为通用汽车对美国来说至关重要。通用汽车公司在汽车制造和设计上的贡献十分卓越——虽然20世纪80年代和90年代的大部分时间经营不善。举几个例子，看看1955年款的雪佛兰、1959年的凯迪拉克和1967年的克尔维特。此外，通用汽车还生产了大量优质的卡车，我自己就是通用GMC商务之星的长期用户。通用汽车公司作为企业公民的贡献也十分卓著。在第二次世界大战期间，通用汽车公司改造了主要生产线，为盟军提供支持；公司在战争期间向盟军提供了价值数十亿美元的资助——飞机、坦克、机枪，甚至炮弹。我无法忘记通用汽车公司为国家所做的贡献，我想，很多美国民众也不会忘记通用汽车公司的贡献。
　　这并不是说，历史贡献足以成为救助通用公司，或者其他任何公司的理由，在这个问题上不是这样的。在历史上，很多伟大的公司都经历了时代和变迁的痛楚：美国在线公司、摩托罗拉公司、西联汇款公司等等。西联汇款公司一度是世界上规模最大的公司。以前的美国电话电报公司，我们这些在里面工作的人都亲切地称之为“贝尔妈妈”（Ma Bell），在1984年被联邦政府分拆。这家有着百年历史的企业，其历史其实可以一直追溯到电话刚发明的时候。上述这些公司不是被科技或时代潮流淘汰，就是被竞争对手击垮。如果你经营的时间足够长的话，就会发生这种情况——世界在不断的变化之中。如果你不能与时俱进，你就会有麻烦。查尔斯·达尔文说得最精辟：适者生存。
　　通用汽车公司显然没有适应时代的变化。但是就这样让它倒闭吗？我觉得，这绝对不是什么好主意。抛开历史，抛开公司遗产，也抛开它生产的各种了不起的汽车（当然，还有卡车）不谈，我们来看看经济现实——通用汽车公司当时是，现在依旧是美国最大的汽车制造商。这就使通用汽车公司成为我们制造业基础的代表和支柱。这就是为什么我举双手赞成援助通用，因为我们不能失掉像通用汽车公司这种规模和意义都如此重大的制造商。通用汽车公司直接或间接提供了将近100万个工作岗位。通用汽车公司还是美国汽车行业的根基，美国汽车行业一共支撑着800万个工作岗位，维系着800万员工的生活——他们需要支付按揭贷款，需要送孩子上大学，需要养家糊口。我们已经失去了钢铁、电子，和其他一些大制造行业，如果汽车行业再垮掉，我们将永远无法成为真正意义上的制造业大国。我们将永远无法恢复元气——永远。
　　另一方面，一个强大的通用汽车公司会发出一个强有力的讯息：我们是美国。我们紧紧团结在一起。我们什么事情都能干成。“美国梦”讲的就是从头再来，而且还要取得胜利。如果我们被困难打倒，我们不会一蹶不振——我们会重新站起来。我们想办法解决问题，如果方法不行，我们就会接着想别的办法，进行不同的尝试。只要一息尚存，就绝不言弃。想想阿拉莫之战你就明白了，这是我们国家的传统遗产，也是我们美国人共同的基因。通用汽车公司也充满了这种精神，这就是为什么它能够一直屹立在全球顶级汽车制造商的行列之中的原因。我在这里没有贬低福特和克莱斯勒的意思，它们也是世界级的汽车公司。但是通用汽车公司有点特殊，部分原因是因为其规模，部分原因是因为它在这个国家的地位。通用汽车公司和美国的命运是联系在一起的，这一点是可以肯定的。
　　华盛顿意识到了这一点。当白宫宣布政府决定救助通用汽车公司的时候，奥巴马总统说，要想确保子孙后代“生活的国度依旧制造东西”，政府必须出手救助。这个提议听起来很简单——让美国继续成为一个“生产商品”的国度。这是个重要而又让人感伤的提议，我支持这个提议。美国今天的制造业从业人数少于1955年。根据某些产业估计，美国在过去20年间失去的制造业岗位超过900万个——在过去10年间失去了400万个。这一趋势愈演愈烈。考虑到与通用汽车公司直接或间接相关的工作岗位，如果当初任由通用汽车公司倒掉，那对于美国来说无异于一场产业自杀。
　　1836年3月2日得克萨斯从墨西哥独立，成立得克萨斯共和国。前田纳西州州长萨姆·休斯敦担任总统并亲自担任军事总指挥。墨西哥独裁将军桑塔·安纳率军7 000人前来镇压独立运动，休斯敦命令手下200多名成分复杂的军人暂时先撤退到阿拉莫固守。不久被人数大占优势的墨西哥军队包围。经过13天伤亡惨重的攻城战，墨西哥军队终于占领了阿拉莫，所有男性抵抗者均被处死，妇女和儿童得到赦免。3个星期后，以“记住阿拉莫”为战斗口号的得克萨斯军队在萨姆·休斯敦的指挥下取得了决定性胜利，俘获桑塔·安纳。得克萨斯也因此在之后的几年中保持了独立并在1845年成为美国一个州。直到今天，阿拉莫之战依然被视为美国陆军历史上的神话，被美国人认为是自由意志下勇气和牺牲精神的象征。——译者注
　　但是通用汽车公司有救吗？考虑到该公司在刚摆脱破产后时的惨淡状况，是应该考虑一下这个问题。在这里，我不得不承认，我也曾问过自己好多次这个问题。但是每一次，我的回答都是两个字：有救。
　　或者四个字：当然有救。
　　我为什么这么乐观呢？
　　我的乐观来源于通用汽车公司的员工。员工，就像我刚才说的那样，是企业最重要的资产。多年来我无数次地印证了这个观点，我知道99.9%的员工都想要拥有同样的感受：感到生活美好，感觉自己在做贡献而不是一事无成，感觉自己所做的事对孩子和家人有好的影响。每个人都想要这样。我想这样，你想这样，我们大家都想这样。这是人性的一部分，人们内心都渴望自己能有所贡献，做好事，对别人有积极的影响，这种渴望是一种强大的力量。在这种渴望的驱动下，人们可以完成许多意想不到的事情。有时候甚至可以完成不可能的事情。
　　你也知道，通用汽车公司也不是平白无故就能成为全世界最大的汽车制造商。成就通用汽车公司的是公司的员工——他们有胆有识，聪明智慧。通用汽车公司的员工是公司真正的灵魂所在，但在接触过程中，我觉得通用汽车公司的员工似乎忘记了他们有多么与众不同，多有智慧，以及他们对于公司现在和将来的成功有多么重要。之所以会这样，我想是因为公司管理层令他们失望，让他们淡忘了这一切。
　　对我来说，这才是公司破产的最大耻辱。通用汽车公司的破产，是高级管理层导致的。实际上，我们在说的只是少数几个人，他们对通用汽车公司的发展负有最主要的责任，他们对依赖他们维护公司和员工利益的20多万名员工负有最主要的责任，只有维护好公司和员工利益，公司才能不断发展壮大。但是我们也不能彻底否定这些人，毕竟他们大多数人都把自己的生活和职业贡献给了通用汽车公司，只不过不幸的是，管理层在某个时段没有控制住方向盘。结果，公司就这样在他们的带领和控制下翻了车，栽进了沟里。
　　数字可以说明这一切：在我2009年到通用汽车公司赴任的时候，公司已经连续5年没有赢利了。在这期间，公司亏损820亿美元，为了勉强维持经营，公司的现金被耗费殆尽。公司股价从2000年鼎盛时期的每股90美元跌到每股3美元以下。造成这一切的原因不是员工，而是管理层。即使在名誉扫地的时候，即将离任的通用汽车公司首席执行官仍然对通用汽车公司充满信心：“我们无视所有的质疑者，因为通用汽车公司是一家拥有伟大未来的公司。”
　　在这一点上，我深感认同。这也是为什么我最后决定到通用汽车公司任职的原因：看看自己能否帮助这些员工，救活这家对美国未来意义重大的公司。那个时候，我不知道自己是否能够成功，但是我知道要想知道能不能成功，只有一种方式。
　　……

第一章.接管通用：还有救吗？　1
第二章.通用的最大问题是管理　17
第三章.39天重生的奇迹　29
第四章.死于复杂，重返简单　43
第五章.凭什么是我？　57
第六章.不要掉到沟里　77
第七章.帮助别人取得成功　87
第八章.谁是最适合的领导者？　103
第九章.领袖意味着专注与独断　117
第十章.向人下注，而不是向产品下注　133
第十一章.与自己对话　145
第十二章.迎难而上　155
第十三章.改革、重振、挽回局面　171
第十四章.目标导向　187
第十五章.管理：抓重点，抓重点，抓重点　201
第十六章.重拾希望　217
第十七章.大获成功：通用汽车公司首次公开募股　229
第十八章.一切皆有可能　245
随 感.得克萨斯我人的精神　257
结 语　259