裴富才，高级会计师。1985年7月毕业于杭州电子工业学院工业经济系财务会计专业，2002年8月获新加坡国立大学EMBA学位。现任天津天士力集团财务总监，党委常委，兼任天津市无形资产研究会副会长，天津市统计学会常务理事，天津财经大学现代会计研究所研究员，天津财经大学会计和财务研究中心研究员，北京用友企业集团财务管理研究中心主任。曾在多家财会刊物上发表论文30余篇，主编、副主编、参编著作6部，参加研究国家自然科学基金项目1项，财政部会计重点项目1项，教育部人文科学研究项目1项。天津市会计学会重点研究项目1项。
　　
　　黄霞，高级会计师、注册会计师、注册税务师、注册企业理财师。天津市会计领军人才培训班学员。现任天士力控股集团财务经理，兼任天津市无形资产研究会理事。主持、参与天津市重点会计科研项目两项，合著、参编著作两部。在财会刊物发表专业论文多篇。

　　《企业集团合并预算研究》以天士力集团为例，对合并预算和信息化融合作了研究探讨，这不仅对大型企业集团推行合并预算必须高度重视财务信息化建设具有指导意义，对专业从事企业管理或财务管理的软件开发企业也是重要的启示。《企业集团合并预算研究》是对全面预算管理理论在集团层次总体预算方面的创新性探索，是一部独具中国特色的管理会计著作。

　　一、关于全面预算管理的研究现状
　　（一）国外关于全面预算管理的研究现状
　　预算管理是企业管理的一种主要形式。在西方国家流行多年，并发展成了一套相对成熟的管理模式。西方国家预算管理的发展大致可分为以下四个阶段：
　　1．标准成本制下的预算控制
　　以复式记账原理为根本的会计系统。已走过五百年的历史．它所扮演的主要角色是为组织提供详细的财务报告，但是，随着工商企业管理范围与跨度的扩大，会计系统除了其已有的不断完善报告功能外。还延伸出了为组织内部控制服务的管理功能。会计系统的功能在组织管理上的延伸，肇始于人们对组织控制，特别是成本控制的需求。标准成本制的产生，以及以此为起点的成本预算制度，成为管理会计产生（同时也是企业预算管理产生）的基本标志：人们可以借助于标准成本及成本预算，对照实际成本的发生，发现差异并实施控制。因此，组织的预算编制、过程控制、差异分析和未来改进等．成了预算管理与生俱来的标准化功能模式。从组织权力转移来看，管理权利从原来的工程师手中转移到专司组织控制的管理人员手中，使会计从过去的配角变成了主角。
　　2．组织科层化与预算控制
　　“工业化属于19世纪，而管理属于20世纪。在1900年，管理尚未为人所知，现在，它已然成为人类文明的中心活动。”管理史学家钱德勒在其《看得见的手——美国企业的管理革命》中，生动地描述了现代工商企业是如何产生和演化的，以及预算制度又是如何在其中发挥作用的。从嘗理角度米看，工业文明的重要产物之一就是诞生并完善了现代组织结构体系。按照社会学家马克斯．韦伯在其著作《社会与经济组织理论》中的说法。从纯粹技术的角度，组织及组织管理采用科层体制是保证组织效率的前提和根本。科层体制是对人类为实现必要的控制而采用的最理性的方法。他进而认为，与其他形式相比，科层体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。可见，制度化管理的推行和权责分明的科层组织的形成，为预算管理的推行提供了条件。同时，预算管理的实施与普及也是促成组织科层化、管理科学化的重要保证，它们互为前提。
　　科层化组织及其管理控制，需要借助于预算。在这里，预算成了一种连接内外的组织控制工具，一方面，它连接组织的内部分工和责任；另一方面，它连接外部市场，判断市场波动，并利用预算这一方式对组织资源进行规划和控制。按照钱德勒的说法，第一次世界大战后的经济衰退，特别是从1920年夏到1922年春．产品需求量突然而持续地下降，使美国工商企业面临了第一次艰苦时期。在这期间，几乎没有一家公司能够迅速调整其存货。这一T现实表明，企业必须具备当需求改变时迅速调整流程的能力，同时也说明当时的高层经理人员未能有效地对此作出计划。
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第一章 掀起你的盖头来——认识企业集团合并预算
一、关于全面预算管理的研究现状
（一）国外关于全面预算管理的研究现状
（二）我国全面预算管理的研究现状
（三）对国内外关于全面预算管理研究的评价
二、关于企业集团合并预算的研究现状
（一）关于企业集团合并预算的研究现状
（二）对企业集团合并预算研究现状的评价

第二章 你从哪里来——合并预算的基本概念体系
一、合并预算与汇总预算
（一）合并预算
（二）汇总预算
（三）合并预算与汇总预算
二、合并预算报表和合并财务报表
（一）合并范围的确定方法不同
（二）报表的编制时间不同
（三）报表的数据来源不同
（四）报表包含的内容不同
（五）报表的使用对象和用途不同
（六）合并预算报表实际运用的特性
三、合并预算和全面预算管理
（一）合并预算是企业集团全面预算管理的重要组成部分
（二）合并预算管理必须以全面预算管理为依托
（三）合并预算指标应该成为企业集团最重要的控制指标
（四）合并预算指标应分解为成员公司的预算指标
四、合并预算和企业集团
（一）企业集团是合并预算的基础
（二）合并预算是企业集团控制合并财务指标的新工具

第三章 认识完整的我——企业集团合并预算管理体系
一、企业集团合并预算的基础
（一）确定合并预算的管理主体
（二）成立合并预算组织机构
（三）制定合并预算管理制度
（四）确定合并预算的范围
（五）合并预算的编制周期
二、企业集团合并预算报表的编制
（一）合并预算报表的编制模式
（二）合并预算报表的种类
（三）合并预算报表的编制程序
（四）合并预算报表的特殊问题处理
（五）合并预算报告的内容
三、企业集团合并预算的批准
（一）年度预算的批准
（二）月度预算的批准
（三）批准后预算的发放
四、企业集团合并预算的控制
（一）合并预算的追加
（二）合并预算的调整
（三）合并预算的过程控制
（四）合并预算的执行情况分析
（五）合并预算的考核

第四章 隐形的翅膀——企业集团合并预算的信息化支持
一、全面预算管理信息化
二、合并预算信息化与全面预算管理信息化
三、合并预算信息化系统设计
（一）合并预算信息化系统的功能
（二）合并预算信息化系统设计
四、合并预算信息化的难点及规划
（一）合并预算信息化的难点
（二）合并预算信息化的规划

第五章 一个典型的案例——天士力控股集团合并预算实践
一、天士力控股集团合并预算案例介绍
（一）天士力控股集团背景介绍
（二）天士力控股集团合并预算实践介绍
二、天士力控股集团合并预算案例总结
（一）天士力控股集团合并预算案例的典型性
（二）天士力控股集团合并预算案例的启示

第六章 再回首——企业集团合并预算研究总结
参考文献
后记