明源地产研究院

致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源软件（成立于1997年）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《项目运营最佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》，一年内加印6次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，一年内粉丝量突破10万，后续还将努力向更高目标突破。

房地产企业战略突围的13种模式
住宅篇
“快鱼”海亮的高周转神话
“黑马”阳光城的扩张传奇
“云南王”俊发的全国棋局
“河南王”建业的区域深耕
中国区县楼市领军者汇邦地产
规模突围下的运营王牌华远地产
商业篇
中国造城专家中南集团的蓝海战略
商业先锋宝龙的“经营九变”
体验先锋官益田的中高端商业创新
跨界篇
地产+文旅：文旅跨界排头兵世嘉
地产+文化：文商跨界践行者一德
地产+绿色：朗诗从绿到深绿的战略突围
地产+互联网：花样年颠覆地产的互联网玩法

第二节  高周转落地术——拿地开工销售均快

    海亮的高周转并非冒质量风险压缩工期，而是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现快速开发，同时，从人才、资金、管理等方面着手，全面保障高周转的有效落实。

一、高周转的“三个更快”

    高周转说来容易做来难，为强化高周转的高效落实，海亮推行了“三个更快”原则，即更快拿地、更快开工、更快销售。

1.更快拿地

    高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快速拿地。这就要求海亮拿地模型要更明确，拿地方式要更灵活，拿地范围要更分散。

（1）拿地模型更明确，拿地方式更灵活

    为了支撑快速拿地，首先，海亮明确了拿地模型，以便在找地、拿地时更准确和快速地做出判断。目前，海亮一般会选择以招拍挂为主的净地，规模在20万～30万平方米，可以在2～3期内做完，且保障至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质。

    其次，追求更灵活的拿地方式，除以招拍挂为主外，海亮也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，如收购兼并、合作开发拿地、先做一级开发创造二级开发机会等。

    最后，拿地准备更充分，更前置。为增强招拍挂拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化地体现出来，以增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款、政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会得到基本确认，甚至对总包都会考察完毕。

（2）分散布点扩大机会

    海亮认为，企业要想获得更多的拿地机会，首先就得多布点。另外，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点。一线城市土地招拍挂一旦碰到几家相争，竞争就会非常激烈，而从全国范围来看，部分二、三线城市其实也存在“一些优质地块竞争却不太激烈”的机会。这一点，海亮多年来在西北地区、中西部地区有实战体会。此外，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围内更精准地把握市场热点，在更大范围内实现优化资源配置。

    在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的策略，战略驱动关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里会选择多个项目，数量没有明确限制。

    对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，此外还要考虑“一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势”。例如，海亮布局的江西赣州，人口有1 000多万，周边没有大城市，到南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有归向赣州。同时，赣州有很多稀土等矿产资源加工行业，使得这里的人们购买力较强，而且大型开发商也不多，因此海亮坚定地进入赣州市场。

    机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会随机进入。其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇。这种机会驱动下的拿地项目，同样也能实现企业规模与利润的提升。

（3）利用集团多产业资源优势获得拿地先机

    作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。

    同时，海亮集团各兄弟产业的品牌输入、资金输入、产业联动对海亮地产也是实质性支撑。例如，海亮集团的环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。

2.更快开工

    海亮地产的高周转不是在建造过程中压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。

（1）团队前置——拿地前项目核心团队要到位

    海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人就已招聘到位或已储备齐了。例如，海亮某区域总经理在进入海亮后没多久就临阵挂帅，快速组建工作团队，当月就以2.34亿元竞得一地块，相隔不到一月，又以4.59亿元竞得另一地块，而在拍地之后的5～6个月，两个项目就同时对外销售。

（2）定位前置——产品定位满足快销

    好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品能满足快速销售的目标，除了要求做刚需产品外，还要求高层主力户型也必须满足快销目标。另外，海亮不会盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户能在最大程度上接受产品和主力户型。

（3）方案前置——拿地后1周报方案，抢快3个月开工

    方案设计是最重要的前置工作，海亮拿地之前项目方案就已接近报批程度，有些方案甚至会做到扩初阶段。正如前面所讲，海亮拿地之前就跟政府相关部门作了沟通，方案完全满足规划条件，所以真正拿到地块后，1周就能把方案报进去。而对比同行平均水平，往往都要3个月，海亮相当于“抢”回了近3个月的时间。如果没拿到地岂不浪费？海亮对这个问题早已算过账：没拿到地，也就多付了一些设计费，多费了一些工作精力；但如果拿到了，拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月，而这个时间，节约的将是好几千万的财务利息。

（4）招标前置——供应商考察前置，与战略总包单位深度合作

    为了更快地开工，海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行前置考察，并高效完成所有考察报告，以便给新拿地块储备合作资源，节约资格预审时间。其次，为了加快开工、节约成本并减少纠纷，集团特别成立了战略采购部，并与铭轩建筑公司（海亮集团旗下的建筑公司）建立战略合作关系，规定当期开发土地70%都由铭轩建筑公司接手。有的大项目需要与几家总包单位建立合作的，其中一家也一定是铭轩建筑。最后，作为支撑快开快销的营销配套建设（如景观示范区、样板间、售楼处），很多时候没有时间招标，但又要保证品质，这些也都由铭轩总包来做，速度往往比其他同行要快。

    海亮地产与总包铭轩建筑公司、战略采购部进行联动，最大的好处是资金可以垫付，能有效利用集团资源控制成本，同时也免去了招标环节，减少了前期大量的洽谈沟通工作，能加快项目开发进度。

    除了工作前置之外，更快拿到“五证”也是海亮实现更快开工的关键点。受益于自身高周转战略，海亮很多项目拿地5个月后就要进行预售，这要求国土证、施工证也要提前拿到，所以海亮就会更快于同行支付政府土地款，一般会远远快于各地政府规定的“拿地后6个月付清土地款”的常规周期，因此政府也会按照规定更快给海亮五证“放行”。

3.更快销售

（1）产品80%锁定为适销刚需

    快速销售，首先要做对产品，尤其是要做迎合主流市场的产品。考虑到目前整个房地产宏观调控对高端住宅的抑制，以及刚需市场的庞大，海亮2011年就已调整好产品结构，确立以刚需为主的单一产品线策略。截至目前，海亮80%的产品都是面向刚需市场的。当然随着房地产主流市场的变化，海亮产品定位也会随需而变，但不变的是适销的产品策略。

（2）拿地后1～2个月就建临时售楼处蓄客

   海亮多数住宅项目从拿地到预售才6个月时间，项目身处二、三线城市，需要建立以客户积累为主的营销策略，而售楼处、示范区作为关键的展示场所和营销触点又缺一不可。因此，为更好地支持蓄客和快销，海亮在拿地后1～2个月或是一动工就开始搭建临时售楼部，完成蓄客接待。真正的售楼处造出来没几天就可以开盘了。

（3）先开没有地库的楼栋

    为更快开盘，海亮在首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋，这样往往可以抢占1个月的时间，使得提前回收的现金流又可快速投入到下一轮拿地项目上。此外，为保证目标资金的回笼，海亮地产强制要求首期推盘去化率要达到70%，而一旦项目预售现金流回正，就会视情况而决定是否调整销售策略，整个销售体在去化速度上强调“前紧后松”的销售策略，且各节点步步为营。

（4）以低于10%的利润率快销

    是“舍利快销”还是“逐利慢销”？海亮追求高周转、做大规模，更注重前者。为落实薄利多销，海亮强调在项目现金流回正之前优先确保销售速度，并通过降低利润率（不到10%）来换得售价竞争优势，去化速度往往更快。

    为支持快速销售，在销售模式上，总部也鼓励区域进行营销创新，原则上只要不损害或欺骗客户、不损社会道德，电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新。比如，宁夏银川公司用团购模式把房子卖到大型企业中去，去化速度和效果就非常好。

（5）营销道具及动作标准化

    别人10个月开盘，海亮只需5个月，效率足足提高了一倍左右，但营销的常规工作和营销道具并没有减少，特别是从拿地到销售积累客户的时间非常短。能做到这一点，关键就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上，海亮要求售楼处设计和建造标准化，原则上不允许创新。而在营销动作上，由于海亮产品线聚焦刚需和首改，在地块的选择、客户分析、营销的套路方面都相对标准化了。

序 / Ⅴ

住宅篇
第一章  “快鱼”海亮——成长型房企高周转最佳实践
第一节  海亮版高周转——只在预售前求快
  一、海亮高周转的四大理由 / 009
  二、海亮高周转的分段玩法 / 010
第二节  高周转落地术——拿地开工销售均快
  一、高周转的“三个更快” / 012
  二、高周转的“三个支撑” / 018
第二章  “黑马”阳光城——2年10倍的扩张传奇
第一节  审时度势——“三化”趋势下的抉择
  一、巨头化：5 000亿元的房企即将诞生 / 030
  二、差异化：未来4类企业很吃香 / 031
  三、大分化：政策、市场、企业、产品加速分化 / 031
第二节  谋定而后动——冲刺500亿元的四大谋略
  一、战略做“减法” / 033
  二、红海差异化 / 033
  三、老板大度放权 / 033
  四、向决策者要“执行力” / 034
第三节  黑马之道——2年业绩翻10倍的6张王牌
  一、第1张王牌：“高周转+低成本”的运营策略 / 035
  二、第2张王牌：“股+债”的核动力 / 042
  三、第3张王牌：“丰富产品线+精选城市”的定位策略 / 044
  四、第4张王牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略 / 047
  五、第5张王牌：“信息对称+评价到位”的管理战略 / 050
  六、第6张牌：独特的12字企业文化 / 052
第三章  “云南王”俊发——从区域走向全国的扩张棋局
第一节  走出云南——要做大必须全国化
  一、区域市场占有率达25%后必须走出去 / 060
  二、先入西南，再进中部，剑指全国 / 061
第二节  谋局全国——地、钱、人全盘开花 
  一、必须多拿地，拿对地 / 063
  二、现金流安全不能系在一棵树上 / 066
  三、用过硬的产品撕开新市场 / 069
  四、让管理跟上扩张的步伐 / 070
  五、“空降+回炉”突破扩张人才瓶颈 / 073
第四章  “河南王”建业——区域深耕的中国样本
第一节  省域化之路——天时、地利、人和的理性权衡
  一、坚持省域化的三大理由 / 082
  二、省域化落地四段论 / 084
  三、追求20%复合增长率 / 085
第二节  省域化深耕——“省—市—县—乡（镇）”纵深发展 
  一、“省—市—县—乡（镇）”纵深选城逻辑 / 085
  二、省域深耕的“圈地运动” / 088
  三、多面出击的圈人策略 / 091
  四、四级城市快速占位 / 094
  五、省域化深耕更需合作做大 / 096
第三节  省域化突围——打造建业服务的“私人订制” 
  一、省域化下的“忧”与“优” / 098
  二、以“私人订制”战略突围 / 099
第五章  汇邦地产——中国区县楼市的领军者 
第一节  战略布局——先人一步深耕区县 
  一、中西部是新型城镇化的主力 / 111
  二、汇邦要做区县龙头 / 112
第二节  区县攻略——汇邦的五大玩法 
  一、模式：合作开发与资源整合 / 116
  二、产品：领先小半步、追求性价比 / 117
  三、成本：总包包干与核心主材甲供 / 119
  四、标准化：快速扩张下的“简易版”标准化 / 121
  五、品牌溢价：超过50%的销售为“老带新” / 122
第三节  营销解码——“体验+顾问”提升口碑 
  一、与一、二线城市迥异的区县市场 / 125
  二、区县楼市的营销法则 / 127
  三、从感官到情感的多重体验式营销 / 129
  四、橄榄型定价与前置开盘 / 131
第六章  华远地产——从利润向规模突围的运营王牌 
第一节  二次创业——净利润高，规模受阻 
  一、回首往事：昔日北方“大哥” / 140
  二、彼时二次创业：规模受阻，净利润却高 / 140
  三、此刻与时俱进：从“利润型”向“规模型”突围 / 142
第二节  冲刺百亿——运营升级，向规模突围 
  一、规模下的“快周转”：拿地、资金、运营是突破口 / 143
  二、总部做精：宁愿先严后松，不能先松后严 / 146
  三、运营做强：三步完成运营升级 / 148
四、管理做实：绩效驱动，全员轮岗 / 154

商业篇
第七章  造城专家中南——全产业链下的蓝海战略 
第一节  小平看市——行业已到转型时刻 
  一、借鉴：家电业是房地产业的“镜子” / 166
  二、转型：行业发展阶段的必然选择 / 167
  三、过渡：从“资源时代”到“能力时代” / 168
第二节  蓝海战略——在新城新区造城 
  一、用造城打开一片蓝海 / 169
  二、打造非同寻常的全产业链优势 / 170
  三、成为资源要素整合的赢家 / 171
第三节  造城模式——“1+N”城市深耕 
  一、以造城为核心研究战略布局 / 171
  二、“1+N”城市深耕策略 / 174
  三、高周转+中利润 / 176
  四、产城结合打造城市内生力 / 177
  五、“中南式”管理创新 / 180
  六、“颠覆式”人才理念 / 182
第八章  商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国” 
第一节  变革之路——宝龙商业地产的3次转型 
  一、第一个5年：首创多业态购物中心 / 192
  二、第二个5年：专注商业地产的4个玩法 / 192
  三、第三个5年：均好中突出产品差异化及低成本 / 194
第二节  商业之痛——模式浅泡沫大 
  一、模式之浅：卖住宅赚自持物业 / 195
  二、成本偏高：融资成本在8%～9% / 195
  三、管制稍松：盲目扩张 / 196
  四、竞争太激烈：区域市场只认前4名 / 196
第三节  宝龙九变——打造一个新宝龙 
  一、盈利之变：住宅商业平分秋色 / 197
  二、布局之变：转战一、二线城市 / 198
  三、产品之变：做宽做好做小 / 201
  四、成本之变：严控三大管理费用 / 204
  五、融资之变：用境内资产在境外借外币 / 206
  六、平台之变：打造资产与运营管理双平台 / 207
  七、电商之变：成为顾客与商场的即时纽带 / 209
  八、人才之变：标准化+商学院突破人才瓶颈 / 211
  九、管理之变：从粗到精不断打磨 / 213
第九章  体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者 
第一节  商业突围——2002年先入蓝海 
  一、以商业地产为突破口 / 224
  二、益田商业地产的DNA / 225
  三、双轮驱动，商业板块在未业3～5年上市 / 226
第二节  益田路线——聚焦一、二线，志走中高端 
  一、聚焦一、二线核心城市 / 227
  二、不可或缺的上海 / 228
  三、成熟1个，开拓1个 / 228
  四、选址哲学：人口×购买力×消费意愿 / 229
第三节  体验先锋官——个性化定位+体验突围 
  一、Lifestyle的创新产品 / 230
  二、做商业地产的体验先锋官 / 233
  三、益田“修正式”定位法 / 238
  四、强大运营力：“1358成功法则” / 243

跨界篇
第十章  地产+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法 
第一节  跨界创新——让羊毛出在兔子身上 
  一、中小房企：不变革就是等死，变革才有出路 / 256
  二、世嘉调头：文旅跨界找到旅游地产的蓝海 / 257
第二节  模式深耕——建标准设门槛 
  一、构建运营标准，掌握细分行业定价权 / 261
  二、打造模式门槛：自己可复制，别人难复制 / 262
  三、价值最大化：做强研发、做好品牌输出 / 262
  四、注重现金流及其与资本的对接 / 262
第十一章  地产+文化
文商跨界一德——用文化武装商业 
第一节  跨界——用创意文化发掘商业“洼地” 
  一、商业地产的核心在于商业 / 272
  二、商业的核心在于人 / 272
  三、用文化创意跨界商业 / 273
第二节  革新——用先进的文化创意意识“换脑” 
  一、发展文化创意产业的问题 / 274
  二、做文化创意先要“换脑” / 274
第三节  玩法——根据人的需求反向做产品 
  一、战略模式：做好“轻资产” / 276
  二、休闲度假：做消费者的“代表” / 277
  三、注重体验：“1912”都会文化商业街区体验取胜 / 279
  四、把握需求：“艾米1895”成为挖掘隐性需求的大赢家 / 281
  五、文化引擎：商业地产新动力 / 282
第十二章  地产+绿色
绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围 
第一节  趋势——下一个10年“巨人”也可能倒下 
  一、海啸下的“强者不一定恒强” / 293
  二、开发商对市场要有敬畏之心 / 294
  三、昔日中国台湾、日本的泡沫与今日中国大陆很相似 / 295
  四、万科的速度与规模很难被二度复制 / 296
第二节  突围——守正出奇，应对下一个波动10年 
  一、超越地产周期的玩法 / 297
  二、地产/非地产业务各占半壁江山 / 299
  三、从“绿”到“深绿” / 299
第三节  守正——做大绿色住宅规模 
  一、核心在于做高ROE / 302
  二、精选城市做大 / 307
  三、绿色产品独步江湖 / 310
第四节  出奇——就地养老打破“集中营”模式
  一、现状：养老不为老 / 315
  二、朗诗切入点：老者为先 / 316
  三、朗诗模式：就地养老 / 317
  四、成长谋略：从养老服务起航 / 319
  五、养老目标：做养老产业 / 320
第十三章  地产+互联网
勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商 
第一节  潘军看市——民营房企必须“变轻” 
  一、金融化：从依赖土地到依赖资本 / 330
  二、规模化：产业链成熟后的下一站 / 330
  三、花样年突围：轻资产+服务化 / 331
第二节  剑走偏锋——做中国最大的社区服务商 
  一、蛋糕巨大：社区服务盈利空间可达500亿元 / 332
  二、掌控端口：掌握终端就掌握了未来 / 333
  三、基础服务：“智慧社区”颠覆传统物管 / 335
  四、社区盈利：不收物业费也能赚大钱 / 338
第三节  体系创新——花样年社区服务三件宝 
  一、彩空间：管理处变成“体验店” / 344
  二、彩之云：移动APP玩转微商圈 / 345
  三、彩付卡：消费积分换服务 / 347