仁达方略管理咨询公司，是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司致力于为企业、政府及非盈利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌提升的专业服务。
　　仁达方略素以提供操作性强的个性化解决方案著称，以帮助客户解决实际问题、提升管理水平、实现战略目标赢得客户信任和赞誉。
　　仁达方略注重实证研究，在战略、组织、集团管控、人力资源和企业文化等多个领域取得成果，首创了多套行业领先的管理理论和咨询模型，并在电力、机械制造、烟草、煤炭、金融、通信、汽车、房地产等众多行业的咨询实践中得到普遍验证，进而被业内人士广泛使用和借鉴。

　　众多央企按照产业类型、形成历程、经营性质等可以分为很多类，每类企业集团特点各不相同，品牌建设亦各有玄机。如单一产业集团、相关多元产业集团和非相关多元产业集团品牌建设要考虑哪些因素？要不要进行品牌统一？如何进行品牌统一？“先有儿子、后有老子”型的企业集团、通过并购而来的企业集团要不要进行品牌建设？怎么进行品牌建设？产业集团、投资集团品牌的建设又有哪些区别？B2B、B2C类型的企业集团品牌建设的重点在哪里？垄断型和完全市场竞争型的企业集团品牌建设有哪些“门道”？从企业研究中来，到企业实践中去，秉承此道，仁达方略理论结合实践，针对各类企业集团的品牌建设路径一一破解。

　　该书布局新颖，逻辑清晰，针对各类企业集团的品牌建设路径一一破解，给企业集团的管理者以启示，对今后的品牌建设工作给以参考。理论实践相结合，这是本书最大的特点，也是仁达方略一贯出书的风格，力求作为广大的企业管理者手边的工具书。
　　——《管理学家》杂志执行主编 慕云五

　　仁达方略长期致力于集团品牌建设的研究和咨询，形成了一整套集团品牌创建与管理的思想、方法和工具，相信《央企集团品牌建设之道》一书的出版，对推动央企集团品牌建设“落地”势必起到积极作用。
　　——品牌资产管理专家  北京国信品牌评价科学研究院院长  杨曦沦

　　第一节  集团品牌：企业的共有属性
　　为了更透彻地阐述集团品牌，我们首先介绍一下企业集团以及企业集团自身的特点。企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的，旨在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。企业集团具有以下四个特点。
　　第一，企业集团是有组织、有计划经营的企业联合体。企业集团通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互补的一个经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益。这一特征使企业集团明显地有别于我国计划经济条件下的专业行政公司。
　　第二，企业集团中的各个成员企业经营行为协调一致。企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致，使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“1＋1＞2”的结果，这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益，这是企业集团向心力的根本所在。
　　第三，企业集团本身是一个具有多层次的组织机构和有机的企业经营群体。在集团总部（母公司）下有一级分部（子公司），也可有二级分部（孙公司），甚至还有三级分部（重孙公司）等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构则按上一层机构所赋予的责权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现，这也体现出了企业集团是一个有机的企业经营群体。
　　第四，企业集团内部是通过经济利益关系为根本“纽带”的。企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有当集约化经营能为集团总部和下属各个分部都带来最大经济利益时，企业集团的存在才是合理的。
　　随着国家经济与世界经济的迅速融合，为适应国际市场，国资委下属众多“国字辈”企业及中央直属企业纷纷改制重组，形成众多企业集团，以集结优势资源参与国际资本领域的竞争。但由于我国企业集团与境外企业集团在形成历史和背景上有很多不同，诸多企业集团在发展进程中遭遇战略、文化、管控等各方面的问题。例如，企业集团母子公司之间品牌模式选择不完全统一；集团公司与子公司、子公司与子公司文化差异的冲突；企业集团品牌“子强母弱”；下属子品牌强弱差距过大；子品牌之间无序竞争；集团公司与子公司、子公司与子公司传播理念的不统一等诸多问题。为解决这些林林总总的问题，近几年国内管理界对集团品牌这一概念逐渐关注起来，希望以集团品牌解决企业集团的现实问题。
　　根据仁达方略的研究理论，品牌分为三个层级：产品/服务品牌、企业品牌、集团品牌。当前多数针对品牌的研究集中在产品/服务品牌和企业品牌。
　　那么，真正的集团品牌是什么呢？
　　在这里，首先我们应该搞清楚集团品牌的概念，因为品牌的概念我们耳熟能详，但是要说集团品牌，未必人人皆知。至少在中国，它带有自己的特色。根据仁达方略多年来对中国集团企业品牌的关注和研究，认为集团品牌至少符合以下两个特征：一是集团品牌具有品牌的基本属性，它是整体的表现集团对利益相关者所作出的承诺、提供的产品和服务，以及利益相关者对集团的承诺；二是产品和服务的主观评估。集团品牌在特定的环境下无法具体到某一个“物”或者“服务”上，给利益相关者更多的是抽象的概念，是集团核心价值观对外界的有效传达，从而达到让利益相关者认同集团公司品牌和其下属的所有子公司的品牌。
　　集团品牌具有三大特点：
　　特点一：集团品牌核心价值要具有足够的包容性和延展性，能够囊括其下属所有产业或业务的核心价值属性。
　　集团是由多个具有独立法人资格的公司组成的联盟，集团旗下都拥有至少两个或两个以上业务，集团品牌就是这些产业联盟的整体品牌。
　　产品品牌核心价值在于通过差异化的功能定位来体现其个性化的卖点，例如海飞丝洗发水的定位是“去屑”、潘婷洗发水的定位是“营养”。而集团品牌的核心价值在于通过包容性的核心价值主张，展示一个企业集团的实力形象和价值主张，从而使企业集团内部员工和外部利益相关者产生认同和信任，比如宝洁的核心价值定位是“亲近生活、美化生活”。
　　集团品牌定位相比较产品品牌或同一行业相关多元化品牌定位工作难度更大，而产品品牌或者同一行业相关多样化品牌的品牌定位相对简单，产品品牌的品牌定位只要规划出能打动目标消费群的差异化诉求、品牌气质、品牌档次等即可，同行业产品多样化的品牌，例如美的集团，只需要抽象出所有美的电器的共性，并选取与美的集团的资源与能力中有显著比较优势的几个点进行品牌定位即可。但企业集团的品牌定位则要抽象出一种品牌内涵，且这一内涵要包容旗下的多个行业、多个企业和多个产品。
　　因此，企业集团在进行集团品牌定位前，一定要进行详细而全面的调研，并要对集团品牌的定位进行适时调整，以保证其能够涵盖企业集团不断进入的新行业。例如，通用集团（GE）自1980年一直用“GE带来美好生活”的口号来宣传其品牌定位，2002年秋天，GE对消费者、员工和投资者等进行了全面的调研，结果发现“GE带来美好生活”的这一品牌定位仅仅包含了其家用电器和照明。但事实上，此时GE提供的产品远远不止于家用电器和照明，还包括了飞机发动机、发电设备、金融服务以及建设、能源、工业塑料、水处理等领域。为此，GE采用了“梦想启动未来”这个新的口号来体现GE多元产业的企业集团品牌定位。所以，集团品牌核心价值要具有足够的包容性和延展性。
　　特点二：在品牌传播方面，集团品牌的传播沟通方式与渠道多元而复杂。
　　产品品牌和业务品牌的传播对象和传播的目的相对比较单一，其传播的侧重点和目标就是配合企业的营销活动吸引目标顾客产生购买欲望并付出行动。
　　但集团品牌传播的对象和传播的目的要比产品品牌和业务品牌要复杂得多。集团品牌的传播侧重点不仅要助推下属企业产品的营销，更重要的是要营造企业集团良好的内部经营环境，树立良好的外部形象，以便于提高企业集团整体经营效率。企业集团的品牌传播对象不只有下属企业的目标顾客，还应包括公司员工、股东、商业合作伙伴（经销商、供应商等）、政府机构、新闻媒介、社区等。因此，企业集团如何区分不同的传播对象，并规划合适的传播方式和渠道，把有限的精力和资金得以最大化的发挥价值，是集团品牌传播要认真思考的课题。
　　特点三：在品牌管理的方面，集团品牌较产品/服务品牌，尤其是对于集团品牌管理的效果难以进行评估与考核。
　　产品品牌和业务品牌的管理可以依据其市场表现，相对容易地进行定量的测评，依据市场反馈实时调整，产品品牌一般会有较明显的周期性和季节性传播规划，在一个周期结束的时候通过，销量增长、投入产出、盈利能力等定量的工具和模型进行品牌管理效果测评。
　　但集团品牌管理成效一般很难进行定量的评估和考核，集团品牌建设是个长期的工作，短期内无法通过市场表现来体现，无法定量核算投入产出，不能产生立竿见影的市场效果，这也是国内大多数集团型企业尚未重视集团品牌建设的原因之一。
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CONTENTS

第一篇时代强烈呼唤集团品牌的到来

第一章央企集团品牌建设迫在眉睫

第一节央企成长现状及特点

第二节中国品牌“活在自己的世界”

第三节央企品牌建设的“三道坎”

第四节国资委重视央企品牌建设，凸显做强中国企业决心

延伸阅读一仁达方略《世界一流企业要素解读》节选

延伸阅读二电子商务的几种模式

第二章揭秘“集团品牌”

第一节集团品牌：企业的共有属性

第二节集团品牌建设的三大注意

第三节集团品牌认知的四大误区

第四节集团品牌建设能够为央企带来什么

延伸阅读一三种常见的集团管控模式

延伸阅读二要不要看那只生蛋的母鸡

第二篇集团品牌建设“三步走”

第三章集团品牌处于何种水平——集团品牌诊断

第一节为什么要进行集团品牌诊断

第二节集团品牌诊断什么

第三节集团品牌诊断方法及应用 

延伸阅读一潍柴和吉利：从此俺要“高大上”

延伸阅读二“集团企业号”航母编队的GPS——集团定位

第四章集团品牌建设内容——集团品牌战略

第一节集团品牌应规划些什么

第二节集团品牌愿景与目标确定

第三节集团品牌价值提炼与定位

第四节集团品牌架构发展规划

延伸阅读“红旗”——缺乏品牌定位和核心价值

第五章集团品牌战略如何落地

——集团品牌战略规划实施

第一节集团品牌如何能够“恰到好处”

第二节集团品牌如何让人印象深刻

第三节集团品牌如何能够持续溢价

延伸阅读一央企高价维护企业形象

延伸阅读二国企异化变成公众“眼中钉”

第三篇各类企业集团品牌建设路径解读

第六章三类产业集团品牌建设路径

第一节单一产业集团品牌建设

——以中国第一汽车集团为例

第二节相关多元化产业集团品牌建设

——以中国医药集团为例

第三节非相关多元化产业集团品牌建设——以GE集团为例

延伸阅读华润集团品牌建设案例

第七章B2B、B2C类集团品牌建设

第一节B2B类集团品牌建设——以中国南车集团为例

第二节B2C类集团品牌建设——以大唐集团公司为例

第八章并购类集团品牌建设

第一节中粮集团品牌建设

第二节其他并购类集团品牌建设

参考文献