彼得•G•诺斯豪斯（Peter G. Northouse），领导学领域的知名学者，美国西密歇根大学传播学院教授。长期从事领导模型、领导力评估、道德领导、领导与团队动力、领导力发展、领导教育、冲突管理等领域的教学和研究工作。在数十年的教学科研中，诺斯豪斯教授敏锐地捕捉到了领导学领域的理论精粹和思想，并将其精华集中体现在他的代表作《领导术：卓越领导者14项修炼》一书中。

本书是领导学领域的经典著作，也是一部经久不衰的畅销书，长踞亚马逊领导力畅销图书排行榜前三位，并被全球近千所大学选为领导力必备读物。全书以清晰、简洁、有趣的方式向读者介绍了领导特质、领导技能、领导风格、领导情境理论、权变理论、路径—目标理论、领导—成员交换理论、变革型领导、诚实领导、团队领导、心理动力理论等领导理论与方法，并讨论了女性与领导、文化与领导、领导道德等领导学领域的热点问题。

为什么上司没时间，下属没事做？
为什么胡萝卜和大棒都难以持续激励员工？
为什么事情往往败在执行力上？
别忙着管理了，赶紧领导吧！
管理的目的在于维持秩序和稳定，而领导旨在推动变化和创新。
管理者是那些把事情做正确的人，领导者则是那些做正确的事情的人。

畅销全球 长踞亚马逊领导力畅销图书排行榜前三位，被全球近千所大学选为领导力必备读物
内容丰富 介绍了14种领导理论与方法，讨论了它们的优缺点和适用性，以及如何被运用到具体领导实践当中
实操性强 52个精心编写的领导案例，帮助读者理解相关理论、掌握相关技能；14种领导风格和领导水平测试表，帮助读者测试自身领导水平，并作出相应改进，提升领导力
适用面广 广泛适用于各行业的领导者和管理者，特别适合于政府及企事业单位的中高层领导者

尽管定义领导的方法多种多样，但是下面这些因素被认为是领导中非常重要的: （1）领导是一个过程;（2）领导需要有影响力;（3）领导在团队中发生;（4）领导需要 有共同目标。基于这些要素，本书对领导的定义是:
领导是个人影响团队成员去完成共同目标的过程。
把领导定义为一个过程（process），意味着领导并不是领导者自身富有的一种特质或性格，而是发生在领导者与追随者之间的一种交互活动。过程暗指领导者既影响追随者，也受追随者的影响。它强调领导并不是一种直线的、单向的行为，而是一种互动的行为。以这种方式去定义领导，那么领导是每一个人都能获得的，并不只局限于团队当中正式指定的领导者。
领导需要有影响力（influence）。这涉及的是领导者如何影响追随者。影响力是领 导的必要条件。没有影响力，领导就不存在。
领导发生在团队（groups）当中。团队是领导发生的环境。领导会影响有着共同目标的团队成员。这个团队可以是小任务团队、社区团队或者是具有完备组织结构的大型团队。领导就是某个人影响团队成员去完成共同的目标。团队的其他人要求领导的发生。用来完善个人自身领导力的培训项目并不能看作是本书中所讨论的领导的一部分。
领导需要关注共同目标（common goals）。领导者把精力放在努力和自己一起完成目标的人们身上。“共同”意味着领导者和追随者有着共同的目标。关注共同目标给领导增添了一层道德色彩，因为它强调领导者需要和追随者一起完成既定目标。强调共同性减少了领导者用强迫或不道德的方式对待追随者的可能性，同时增强了领导者和追随者共同完成任务的可能性（Rost，1991）。
在本书中，施行领导的人被称为领导者，领导施行的对象被称为追随者。领导者和追随者一起参与领导过程。领导者需要追随者，追随者需要领导者（Burns，1978; Heller & Van Til，1983;Hollander，1992;Jago，1982）。尽管领导者和追随者之间 密不可分，但通常是领导者发起这种关系，创造交流联系，并承担维持这种关系的责任。
我们在讨论领导者和追随者时，既要关注追随者的事情，也要关注领导者的事情。从道德上说，领导者有责任去关心追随者的需求和担心。伯恩斯（Burns，1978）曾经指出，讨论领导有时会被认为是在讨论精英，因为在领导者和追随者的关系中，隐含的权力和重要性都归属于领导者。领导者并不高于或胜过追随者。领导者和追随者必须明白彼此之间的依存关系（Hollander，1992;Burns，1978）。他们共同组成领导关系——就像一枚硬币的两面（Rost，1991）。

第1章 何为领导？
如何定义领导？
如何描述领导？
本书安排
本章要点回顾

第2章 领导特质
什么是领导特质？
如何运用领导特质理论？
领导特质理论有什么优势？
领导特质理论有什么缺点？
领导特质理论在实践中的应用
领导特质理论应用案例
案例2—1 选择一位新的研发主管
案例2—2 一次华丽的转身
案例2—3 银行招聘
领导特质测量工具
领导特质问卷调查表
本章要点回顾

第3章 领导技能
什么是领导技能？
如何运用领导技能理论？
领导技能理论有什么优势？
领导技能理论有什么缺点？
领导技能理论在实践中的应用
领导技能理论应用案例
案例3—1 一个关系紧张的研究团队
案例3—2 陆军中尉亚当的转变
案例3—3 安迪的食谱
领导技能测量工具
技能明细表
本章要点回顾

第4章 领导风格
什么是领导风格？
如何运用领导风格理论？
领导风格理论有什么优势？
领导风格理论有什么缺点？
领导风格理论在实践中的应用
领导风格理论应用案例
案例4—1 最初的新兵教官
案例4—2 站着吃午餐
案例4—3 提升部门的文化
领导风格测量工具
领导风格问卷调查表
本章要点回顾

第5章 领导情境理论
什么是领导情境理论？
如何运用领导情境理论？
领导情境理论有什么优势？
领导情境理论有什么缺点？
领导情境理论在实践中的应用
领导情境理论应用案例
案例5—1 我该采用哪种领导风格？
案例5—2 他们为什么不听？
案例5—3 让别人了解信息
领导情境测量工具
情境领导
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第6章 权变理论
什么是权变理论？
如何运用权变理论？
权变理论有什么优势？
权变理论有什么缺点？
权变理论在实践中的应用
权变理论应用案例
案例6—1 对学生会没有控制
案例6—2 让他难堪
案例6—3 谁是最合适的领导者？
权变理论领导风格测量工具
LPC测量工具
本章要点回顾

第7章 路径—目标理论
什么是路径—目标理论？
如何运用路径—目标理论？
路径—目标理论有什么优势？
路径—目标理论有什么缺点？
路径—目标理论在实践中的应用
路径—目标理论应用案例
案例7—1 三次轮班，三名监管
案例7—2 指导与支持，因人而异
案例7—3 不同水平的马拉松选手
路径—目标理论领导风格测量工具
路径—目标领导问卷调查表
本章要点回顾

第8章 领导—成员交换理论
什么是领导—成员交换理论？
如何运用领导—成员交换理论？
领导—成员交换理论有什么优势？
领导—成员交换理论有什么缺点？
领导—成员交换理论在实践中的
领导—成员交换理论应用案例
案例8—1 他的团队分配到最好的任务
案例8—2 努力保持公正
案例8—3 承担额外的职责
领导—成员交换质量测量工具
LMX7问卷调查表
本章要点回顾

第9章 变革型领导
什么是变革型领导？
如何运用变革型领导理论？
变革型领导理论有什么优势？
变革型领导理论有什么缺点？
变革型领导理论在实践中的应用
变革型领导理论应用案例
案例9—1 失败的蓝图
案例9—2 学生的发展
案例9—3 她的远景——典型的研发中心
多元领导特质测量工具
多元领导特质问卷（MLQ—5S）调查表
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第10章 诚实领导
什么是诚实领导？
如何运用诚实领导理论？
诚实领导理论有什么优势？
诚实领导理论有什么缺点？
诚实领导理论在实践中的应用
诚实领导理论应用案例
案例10—1 我是一个真正的领导者吗？
案例10—2 为教育与和平扫清障碍
案例10—3 不情愿的第一夫人
诚实领导水平测量工具
诚实领导自我评估问卷表
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第11章 团队领导
什么是团队领导？
如何运用团队领导模型？
团队领导模型有什么优势？
团队领导模型有什么缺点？
团队领导模型在实践中的应用
团队领导模型应用案例
案例11—1 这个虚拟团队可以有效运行吗？
案例11—2 他们控制了话语权
案例11—3 隆重开始，却一事成
团队领导测量工具
卓越团队和合作团队领导问卷表
本章要点回顾

第12章 心理动力理论
什么是心理动力理论？
如何运用心理动力理论？
心理动力理论有什么优势？
心理动力理论有什么缺点？
心理动力理论应用案例
案例12—1 你不是能看到全局的那种人
案例12—2 负责人会议问题
案例12—3 意外的反应
心理动力测量工具
心理动力调查表
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第13章 女性与领导
性别与领导有什么关系？
女性领导理论有什么优势？
女性领导理论有什么缺点？
女性领导理论在实践中的应用
女性领导理论应用案例
案例13—1 “玻璃天花板”
案例13—2 缺乏包容和诚信
案例13—3 怀孕，工作地位的障碍
领导性别偏见测量工具
领导与性别内隐联想测验表
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第14章 文化与领导
文化对领导有何影响？
文化—领导关系理论有什么优势？
文化—领导关系理论有什么缺点？
文化—领导关系理论在实践中的应用
文化—领导关系理论应用案例
案例14—1 一个具有挑战性的工作场所
案例14—2 一类特殊的融资
案例14—3 西班牙裔中心是谁的？
文化维度测量工具
文化维度问卷表
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第15章 领导道德
什么是领导道德？
领导道德研究有什么优势？
领导道德研究有什么缺点？
领导道德研究在实践中的应用
领导道德应用案例
案例15—1 缺乏资金的公司举步维艰
案例15—2 怎样的安全才是安全的？
案例15—3 重审建议书
领导诚实性尺度测量工具
领导诚实性尺度
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