十年咨询行业历练精心打造的人才管理的经典之作
《人才管理的真相》由人才测评篇、人才培养篇、人才体系篇和有感咨询业四部分组成，汇聚了北京智鼎管理咨询有限公司十年来对人才管理领域实践的探索、理论的创新，同时配合企业中实战的案例分析，将人才管理的知识与方法娓娓道来，给读者带来新的启发。
好教练“长”什么样
田效勋 / 文
当今中国企业的人力资源管理水平，多数企业已经进入了人才开发阶段。大家都意识到，人才梯队的建设，是业务持续健康发展的根本保障。在人才培养中，教练或导师制，在很多企业得到了广泛应用。
教练式领导，对培养人才，提升团队的长期绩效，是非常有效的领导方式。众所周知，通过教练过程，能够有效地帮助员工学习与成长，提高员工满意度和敬业度，从而间接提高客户满意度，增强企业的核心竞争力。
然而，不是所有的管理者都是合格的教练，那么，好教练“长“什么样呢？或者说，教练的胜任特征有哪些呢？
教练的使命是促进被辅导者的逐步改变。这个改变是一个循序渐进的过程，从觉察、计划，到行动，并持之以恒。要实现这个使命，需要做很多具体的工作。
第一，教练和被辅导者建立融洽的信任关系。
这是教练是否成功的前提条件。为此，教练需要与被辅导者建立起一种合作关系，双向交流的关系，尊重被辅导者，而非傲慢地对待被辅导者。此时，教练不是“老板”的角色。要让被辅导者感受到温暖和信任感：教练是关心人的，容易建立联系的。对某些人来说，做到这一点是自然而然的事情，但是，对另一些人来说，如果要担当教练角色，需要专门发展这方面的技能，具备如下胜任特征：对人际关系的洞察力、同理心、乐于助人、诚实待人。
第二，教练与被辅导者的高效沟通。
辅导过程是一个沟通的过程。沟通的基础是倾听。倾听是用心听，而不仅仅是听到表层的内容，还要听到内容背后的情感和含义。很多时候，语气语调更能传递真实的信息。因此，教练要积极倾听、深度倾听。
作为教练，听懂了之后再向被辅导者提出高质量的问题。高质量的问题是简洁明了、有目的、有影响力的（但无控制感）。在我知晓一个被辅导者有时会不自觉中说话得罪人时，我问到：你是如何了解到对方被得罪了的呢？你当时说了什么话？我问这个问题的目的，一方面是鼓励他觉察沟通对象情绪状态的行为，另一方面，试图引导他分析原因，寻找行为改变的策略。
总的来说，为了实现高效沟通，需要教练具备如下胜任特征：倾听、启迪思维的提问、激发被辅导者讲述、总结概括能力。
第三，教练要促进被辅导者的学习与成长。
与被辅导者的沟通，最终的目的还是促进其学习与成长。成年人的学习和学生有很大的不同。成年人已经形成自己的经验和思维模式，有自己的认知结构。在辅导过程中，教练需要结合被辅导者本人已有的经验和模式。
为此，需要教练具备如下胜任特征：反馈技能、因材施教、约束自己少给具体建议、了解被辅导者的学习方式、掌握成人学习的特点与规律、平衡提供支持与给予挑战的比例、对人成长与行为改变的乐观性、对被辅导者反馈的开放性。
看来，当一名优秀的教练，也是一件很不容易的事情。教练的过程，也是自我成长的过程。管理者从教练过程中，除了收获人才之外，也收获了个人的发展，领导力的提升。
有时候，组织无法选择谁来当教练。此时，要对教练进行系统地培训。在培训过程中，除了讲清原理之外，最重要的是提供一些实践的案例，让他们在体验和练习中，深刻理解教练之道，掌握辅导之术。
开启“导师制”的4把钥匙
胡炜 / 文
“导师制”（Mentoringsystem Development Program, MDP）与“个人发展计划”（Individual Development Program, IDP）、“领导力发展计划”（Leadership Development Program, LDP）并驾齐驱，成为目前企业应用最为广泛的人才开发体系之一。
从工匠时代的“师带徒”模式开始，基于导师制的人才开发模式经历了复杂的变迁。人们对其培养效果和应用范围也始终存在不同的认识。运作得当的“导师制”个性化人才开发项目能够贯穿在组织人才梯队建设的过程中，发挥为人才池持续“注水”的作用。
企业家们日益认识到，当好下属的导师，是组织中每个管理者提升领导力，同时加强所辖组织人才梯队建设的必修课。但人力资源部门如何运作好“导师制”呢？
以下是我们在辅导企业建立人才梯队建设体系过程中的一个“优才导师”项目案例,来看看导师制运作的关键点都有哪些？
目标对象是针对入职3～5年的青年员工。面对的问题是，处于快速扩张期的A集团企业入职3～5年之间的青年员工流失率高达396%。离职员工前五位的原因：744%的青年员工反馈职业发展空间不清楚，666%的青年员工反馈缺乏足够的指导和培养，471%的青年员工认为上级的指导培养不足且存在不恰当管理行为，273%的青年员工认为自己的成长和职业发展不匹配，234%青年员工认为薪酬无法满足期望。由此可见，根本问题聚焦在人才的开发平台和职业发展上。而解决这些问题，首先要引发决策层的思考和行动。
钥匙1·发挥决策层的作用
在专家建议下，人力资源部拿出青年员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：①要对青年员工投入更多的开发资源；②在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法。包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。通过探讨，把目前与青年员工有直接工作关系的一线业务主管和分支机构一线业务负责人圈定为潜在的导师群体。
钥匙2·找到“优才”与“好师傅”
为了找到高潜力人才，确保企业对人才培养的投资在未来获得更高的回报，A企业专门借助人才测评专家对青年员工进行测评。那么用什么标准和方法来识别人才呢？
各类测评方法很多，选择上有这样几个原则：
(1)建立以战略、文化和业务目标为导向的胜任力培养模型。
(2)尽可能从未来更高一个层级工作中取样，设计评估方法。
(3)选取有良好实际工作绩效预测性的测评方法。
(4)选用能区分个人职业发展倾向的行为风格评估工具
(5)针对青年人才适当加大潜能类的评估工具权重与应用。
A企业最终选择了管理情景的模拟、认知能力测验、工作经验问卷、结构化行为面谈、职业行为风格问卷、履历分析等多项工具。通过这些工具选出了100名首批入围“优才导师”项目的学员，即 “青年100计划”。
人力资源部同步在全公司范围内举行了一次导师选拔，主要针对各团队主管级的中基层管理者。通过内部答辩和外部测评，圈定了囊括各业务条线的首批33名导师，所有导师都参与了为期一周的“团队建设能力：如何当一名好导师”的培训。通过培训测评的被公司高层授予“导师证”。除了培训能够带给导师自身管理能力成长的增值外，类似证书、会议等仪式感强的活动往往会给一个人才管理项目带来意想不到的价值。
发证后，是仪式很隆重的“拜师会”，签订“师徒契约”。在契约中详细界定出导师和“学徒”的责任和关系，以及一些道德和法律的约束条款。并留出具体篇幅为两者填入针对性的培养目标、计划、资源。
除了“师徒契约”，还要有明确的指导手册和管理办法，从而让学徒放心、安心、全心地投入到导师制的培养过程。当然仅有制度是远远不够的，人心都是肉长的，要让导师和学员能够凝聚到一块，我们还必须要考虑“导师”和“学员”的搭配问题。
钥匙3·“导师学员”匹配和“学员间”匹配
在导师接受培训期间，A企业利用具有心理学背景的外部专家对导师的行为风格进行评估，学员对导师并不了解，所以在“拜师”前很重要的一项便是将导师的风格介绍给学员。尽量让能力优势和短板接近，在行为风格上接近或互补的学员组成学习小组。在“拜师”一个月后，我们发现这些“导师”团队的整体关系融洽，学员对导师的信任和信服程度都比较好，而且均反馈自己在导师身上“有所收获”。
钥匙4·设计好辅导项目
整个培养过程会要求定期举办“沟通辅导会”，由导师进行单独辅导、团队沟通。每名导师都负责3～5名青年员工。为了指导这些员工自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。
A企业的导师在人力资源部的帮助下开展了以下系列课题：
职业生涯目标与行动学习计划设定
专业/业务方面的问题解决
经验/案例的分享
拓宽“学徒”人际关系网络及沟通技能
任务/项目管理能力的培养
时间/精力管理实践
上述每项课题都结合到学员的实际工作中，而非单独的培训。70%的内容是发源于最初对学员的评估和战略导向的胜任力培养模型。因此，学员的具体行动学习计划是个性化的。A学员和B学员虽然同样是开展时间管理能力的培养，但有可能两人的行动计划完全不同。人力资源部每个月会随机抽取一定的学员和导师进行分别座谈，并评估导师对学员的跟进情况。通过问卷和访谈结果来按季度评估导师的水平和对学员的辅导状况，评估结果计入导师个人年终绩效评估“学习成长”维度的评价。
一年下来发现，新员工的组织满意度提高了近40%，所有参与项目的员工无一离职。同时，基层管理者反馈，通过担任导师，能够更好地换位思考，跨越“代沟”。在项目半年期评估的时候，发现员工已经在职业行为、业务问题解决、团队组织协调等多个方面有了明显的改善。用360度行为问卷进行后评价，和进入导师项目之前相比，每位学员在自己优势特征方面，平均提升了7个百分点。在自己短板方面，平均提升3～5个百分点。个人在所属同级团队中的绩效水平均提升到前75%的群体。见图1。
图1基于“导师制”人才开发运作过程示意
用好“导师制”的反思
要真正使“导师制”用好用活，过程中需要注意以下几个方面：
〖=h(〗反思1：运用好“心理契约”〖=〗
著名的工业组织心理学家施恩（Schein）曾反复强调企业管理者不要忽视员工内在满意度与期望达成之间的关系。在期望达成过程中，如果有确实的管理举措和机制保障，则会提升被培养对象的职业安全感。既能够为留住人才提供心理基础，也为让参与培养的人敞开心扉接受指导奠定了基础。
“被重视度”是组织心理契约的一个很重要因素。通过我们持续分析发现，能够带来这种“被重视程度”管理举措从高到低依次是：
决策层的直接牵头或参与
足够的资源支持
针对“导师”的激励措施
学员有明确的评估反馈和职业目标
有“仪式感”的项目过程设计
人力资源部动态的跟进调查与评估
外部导师的引入
国外一项研究表明，70%导师项目失败，都是在组织中缺乏足够的支持和理解，导师资源匮乏且未被“足够的激励”。
〖=h(〗反思2：在“导师制”中整合运用多种人才开发技术〖=〗
美国著名领导力发展学者沃伦·本尼斯调研了美国8大制造和制药企业后发现，按照影响力大小（或者可以推论为被接受或被应用范围大小），各类人才开发方法排在前10位的分别是(见表1)：
〖=BT(〗表1沃伦·本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研〖=〗
〖=D〗排序〖=D〗发展方法〖=D〗排序发展方法〖=D〗
1行动学习6海外轮岗
2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨
3360度反馈8正式的内部导师制
4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导
5外部教练10企业内部案例学习
在实际运作中，我们并非割裂地运用各种方法。在一个完整的导师项目中，可以利用高层管理者作为核心中层的导师，运用行动学习的方式来完成学习小组的指定工作课题。在进入导师项目的初期，对人才进行评估，并做出及时的360度反馈强化学员自我认知，会促进导师和学员参与的热情，同时也为后期自我发展指明了培养方向。如图2所示。
图2人力资源部门在“导师制”中承担的角色
〖=h(〗反思3：人力资源部务必承担的四大角色〖=〗
整个项目运作过程中，人力资源部在组织中扮演了导师教练的角色。通过制定规则，实施培训，引入外部专家资源，过程中持续跟进评估，设计并实施针对导师和学员的激励机制等举措，站在导师的背后不断地促进导师和学员的共同成长，也促进了项目的不断完善。
当然，人力资源部门最重要职能的是建立一套管理机制，并且与企业内部人才开发管理的日常活动嵌合起来。争取资源、制度的保障，促进导师制的顺利进行。
刊发于《中外管理》，2013年12月
……
序
人才测评篇
选人需要"慢思考"
人才测评在互联网时代下的发展趋势
高潜人才的"喜"与"恶"--留住高潜人才的关键
员工道德尝试标准化
前瞻性选才让你少受裁员困扰
高潜质人才怎么选
行为面试中如何辨识"尤虚"之人
压力面试，你用对了吗
过去预测未来：人事决策靠什么
新员工试用期内，企业的风险管控
校园招聘的发展趋势
如何提高面试评分的准确性--面试过程中的ORCSE过程
人才培养篇
好教练"长"什么样
开启"导师制"的4把钥匙
一种提升领导力的新方法──发展中心
点燃人才培养发动机--IDP抓行动学习落地
授权与控制
什么样的人领导力提升快
用体验式练习提升领导力
领导力发展是个系统工程
PDECC--反馈的艺术
新晋管理者，如何让员工懂你所需
让"80后"与企业志趣相投
企业如何加速核心人才成长--EASE模式破解领导力发展难题
人才体系篇
激发个体"胜任力"
人才盘点度量HR战略
打造组织能力，突破发展瓶颈
适应组织文化是新入高管迈步的前提
人才"蓄水池"--企业继任计划的关键
从组织到个人--国有商业银行绩效管理的新趋势
加薪的艺术
"涨薪时代"企业薪酬管理何去何从
以绩效管理点燃客户经理的热情
员工才是开启绩效管理魔方的金钥匙
提高薪酬水平一定能留住人才吗
如何跑完人才盘点的110米栏--跨越人才盘点拦路虎
系统性：企业开发胜任力模型的关键
人与企业文化的"非诚勿扰"
"全球力"：选好"走出去"人才的标尺
有感咨询业
打开门做管理咨询
我所理解的"有效"咨询
我做咨询顾问的这些年
旅途匆匆，愿用青春为你护航
人在差途
中国银行与智鼎公司有着长期的合作，以专业、深入、周到的服务，为中国银行的人才选拔培训杨工作发挥了建设性作用。“十年树木，百年树人”祝愿智鼎公司下一个十年取得更大的进步，奠定百年基业
--中国银行总行 人力资源部副总经理 陈志能