J.理查德·哈克曼（J. R. Hackman）, 哈佛大学埃德加·皮尔斯社会和组织心理学教授。在他的整个职业生涯中，哈克曼教授一方面从事关于群体问题的实验室研究，另一方面对充满挑战性的组织环境中的真实工作团队进行了大量现场研究。凭借其群体研究工作，哈克曼获得了美国心理学会工业与组织分会颁发的杰出贡献奖,美国管理学会颁发的杰出教育奖和杰出学者奖，以及Joseph E. McGrath群体研究终身成就奖等多项殊荣。

　　理查德·哈克曼教授作为团队领域的研究者和咨询者，利用多年来的丰富经验，在《群体智慧》中向我们展示了如何创造有利的环境来提高团队合作的绩效。哈克曼教授提出了任何一个团队想要成功都必须具备的六个条件：创建一个定义良好、稳定且相互依赖的团队；为其配置合适的成员；设定一个有吸引力的目标；建立清晰的规范；营造一个支持性的组织环境；在恰当的时机为团队提供指导。
　　虽然书中内容是以情报、国防、危机管理及执法机关等专业人员为例，但其中的经验适用于任何组织。

　　★大多数团队都是令人不快的，我希望团队中的人们过得更好。
　　——J.理查德·哈克曼

　　第2章什么时候使用团队，什么时候不使用
　　人们对团队抱有强烈的情感——不仅仅是那些喜欢或者讨厌团队经历的团队成员，而且还有那些研究团队的学者。在一篇题为“假设我们认真地对待团队”的文章中，管理学家Harold Leavitt曾经指出，团队带来了如此多的好处，以至于我们应该考虑使用团队而不是个体作为组织的构建单元。相反的立场可能更简洁地表达在芬兰人的谚语之中：在群体中蠢事不断。心理学家Edwin Locke和他的同事可能会支持这个观点。在一篇题为“在群体主义的时代个体的重要性”的煽动性的文章中，他们认为，一种群体狂热已经席卷了组织的生活，以至于个体的关键角色，特别是提供批判性思考的角色，被遗失了。
　　两个方面都可以列出大量的证据来支持他们的观点，从随笔、评论到具体的实证数据。一方面是各种标题让人充满希望的书，例如《令人兴奋的群体》《群体的智慧》和《群体天才》，以及学术分析表明团队在知识创造中日益占据主导地位。而另一方面是Irving Janis的经典的“群体思维”，表明在进行重大决策的时候群体可能犯多么严重的错误；大量的有关团队中搭便车（又被称为社会懈怠）的研究文献；以及关于群体技术例如头脑风暴法等对群体绩效影响的褒贬不一的结果。正如上一章所描述的PLG模拟演习中对比鲜明的团队经历，从最好的红队到最差的蓝队，团队行为可以有天壤之别。
　　在本书的结尾，我们将会获知如何使得团队具有正的绩效。但是，在此我们首先需要明确有关组织中的群体和团队的一些基本知识：
　　 我们所说的“团队”到底是什么？
　　 什么时候你一定要使用团队来完成一件工作，而什么时候你绝对不要使用团队？
　　 在什么环境下你应该创建什么类型的团队？（有好几种类型）
　　 为了评估一个团队运转得怎么样，你应该在这个过程中监控哪些信号？
　　一旦这些概念平台被搭建起来，我们就可以进入我们的主要任务，即探索创建、领导或者服务于情报团队的人们可以创设哪些条件以增加团队表现卓越的机会。
　　情报组织中的群体和团队
　　情报组织中的合作方式千变万化，正如图2-1所示。在连续体的最左边是最松散形式的合作：像兴趣团体（communities of interest）这样宽松界定的群体。这些团体提供了人们就共同感兴趣的问题交流思想和体会的平台。例如，对亚洲文化感兴趣的人们或者那些希望就青少年日益卷入在线社交网络交换意见的人可能组成各自的团体。尽管兴趣团体或许与团体成员的组织工作没有任何直接的关系，但是他们的确使得那些可能永远都不会谋面的人彼此联系起来。而且，有时他们讨论的话题对于某些参与者来说正好可以激发他们与工作有关的思想或观点。
　　接着是实践团体（communities of practice），这些团体的成员的确就他们的组织工作进行交流，尽管参与该团体并不是实际的工作职责。例如，有很多人分散在情报领域中，这些人都必须处理数量庞大的原始数据。他们中的有些人就如何分类和压缩这些信息想出了一些不错的办法，而这些办法对于其他机构中的同事或许也是有用的。一个有关数据压缩策略的实践团体可以帮助人们彼此学习，而且，当其中的成员遇到特定的棘手的问题不知道该如何处理他们自己的数据时，该团体或许可以提供一些社会支持和具体的指导。随着这个世界越来越通过Web 2.0联系起来，跨越国家以及跨越组织边界的实践团体变得越来越常见。随着这类团体中有些变得如此庞大乃至臃肿，这种趋势会不会继续还尚待观察。然后是自然合作（emergent collaboration）。例如，负责某种类型的监视名单但却在不同机构中工作的个体。对他们的活动进行协调显然是一个好主意，但是如果并没有既有的组织方式做这件事情的话该怎么办呢？在这种条件下，个体可能会决定自己做这件事情，他们彼此之间保持联系并且达成这样的共识，即如果没有首先来自其他机构的相关人员的提醒和请求，那么政策和实践就不需改变。和实践团体的情况一样，互联网的发展为情报领域中的自然合作团体创造了很多新的条件。
　　再然后是共事群体（coacting group）。这种群体在情报领域中使用得非常普遍，而且在本章的后面部分将对其进行详细的讨论。一个共事群体是一群人同时工作但是却不对同一个工作成果负有共同的责任。当一个情报管理者将一个庞大的分析任务拆分开来，并且将不同的部分分配给单独的分析人员时，他就形成了一个共事群体。尽管这些分析人员可能以非正式的形式讨论他们的工作并且彼此寻求反馈，但是他们的工作主要靠自己。每个个体完成他那一部分工作之后，这个群体的管理者将所有的成果整合在一起然后交给客户。
　　在分布式团队（distributed teams）中，群体对于最终产品是承担责任的，但是团队成员并不进行面对面的互动。相反，他们主要依赖于，而且有时完全依赖于电子的方式进行沟通和合作。正如在本章后面部分将要看到的，这种团队拥有一项共同的任务，但其成员却分散在不同的地区和时区，从而要求对这类团队的结构和管理给予特别的关注。
　　项目团队和特别工作队（project teams and task forces）的组建是为了在某个截止日期之前完成一项具体的任务，一旦该任务完成，团队也就宣告解散。例如，为了研究和整理美国港口发生的所有收货活动，或者为了开发一套改进的程序用于当探查到一个具有国际影响的潜在威胁时能够有效地与盟友合作，从而组建的团队。
　　最后，半永久型工作团队（semi-permanent work teams）有既定的任务，该任务在无限的期间内都属于特定团队的责任。例如，一个团队的任务是一直监测特定的跨境金融交易，或者一个团队的任务是为某位高层政策制定者准备有关某一区域的活动情况的每周报告。当然，半永久型团队的成员随着时间的推移会发生变化，但是团队本身会一直存在直到它被解散。
　　尽管图2.1的连续体有助于我们理解情报领域中多种类型的合作，但是连续体上的具体的点是主观的。事实上，很多形式的合作都落在这些点之间的位置上，更为重要的是，随着时间的推移，团队可以自然地从一种合作形式发展为另一种。例如，实践团体中的成员可能发现他们的沟通和交流是如此的有价值，以至于他们越来越彼此依赖以完成他们的日常工作——自然合作的形式。或者一个临时的特别工作队可能变成一个永久设置的团队。或者在另外一个方向上，一个临时的特别工作队中的成员可能在工作完成之后以非正式的方式经常在一起保持联系，一旦需要随时可以重新开始合作，或者经常发生这样的情况，即当官方渠道不通畅时可以互相帮助从而完成任务。
　　尽管并不存在分离的、固定类型的合作形式，了解你的团队处于这个连续体的哪个位置至少是有意义的，而且在确定了需要完成的工作以及可以参与工作的人之后，你也应该考虑团队应该向哪个方向发展。上述同样的条件也适用于这本书。我们关注的是图2.1中的右半边——在那些情况下工作成果的质量在很大程度上取决于参与工作的人们是如何一起工作的。本书中所讨论的好的团队设计和领导可能也适用于其他的、宽松的合作形式。但是究竟这些原则在多大范围内可以推广使用仍需要进一步的研究。
　　什么时候使用团队，什么时候不使用？
　　在有些条件下，并没有真正的选择。只有个体可以开单座飞行器，并且只有群体可以使得一架要求多个机组人员同步输入的飞机运转起来。简而言之，表演四重奏需要一个团队，但是谱写一首曲子（至少是一首好曲子）则必须由一个人来完成。但是，也存在特例。如果可以选择究竟是使用团队还是个体来完成一件工作，那该怎么办？
　　管理者往往过快地就这个问题做出决定，未经深思熟虑，而且有时是基于错误的原因得出结论。例如，有些管理者坚定地认为团队几乎总是能够比个体制造出更高质量的产品——实际上赞成通俗管理杂志中所鼓吹的团队的潜在好处。有些管理者之所以决定将一项有争议的工作交给团队去完成，可能是为了淡化或者至少是分散自己对该产品应负的责任。还有一些管理者选用团队完成任务是为了让员工参与其中，并希望借此培养团队成员对团队产出和决策的承诺感。以上这些，甚至更多的情况，正是大量的组织工作最终被分配给团队去完成的常见原因。
　　什么时候使用团队？团队总是比任何独自工作的个体拥有更多的资源，而且对这些资源的使用也有更大的灵活性。如果一个个体没法来工作，可以有其他的人重新安排他们的日程表以填补空缺。但是，更为重要的是团队总是拥有多样化的资源——多种知识、技能、经验以及团队成员带来的外部关系。这些差异为团队成员提供了很多机会，使得他们在共同工作的过程中彼此学习，从而在整个领域中创造一个更大的知识和专长库。而且，一个多样化的群体至少提供了一种可能性，使得群体成员运用他们的差异来创造奇迹，制造出质量超群的东西或者表现出单独的个体无法达到的一种洞察力。
　　因为在团队中有多个人工作，所以可以将涉及范围更广泛的、更有意义的以及更重要的任务交给团队来完成——工作特征促进了工作动机。而且因为工作没有被分割成小的碎片交给单独的个体来完成，这样更容易和客户之间建立起直接的双向沟通，客户的反馈可以帮助团队改进他们的绩效。这些也是非常重要的优点，而且这些有助于解释为什么当今团队已经成为完成组织工作的一种流行的方式。
　　什么时候不要使用团队？只有在原因充分的时候使用团队，而且这些原因应该是可以明确说出来的。太多团队是被不假思索地或者完全是出于习惯才被组织起来的：“这个问题很有意思，”有人说，“让我们组建一个特别工作队来研究一下，”于是又一个根本没有必要的团队就这样形成了。因此当你感到有一种创建团队的冲动时，请问一下你自己：为什么我们确实需要一个团队？是不是工作所需要的资源不是单个个体可以提供的？或者是因为我们需要多样化的技能和视角来完成工作？或者是我们需要灵活性从而能够与快速变化的环境保持同步？或者是因为你想提供这么一个环境，这样个体成员可以通过与他人的互动来锻炼他们的个人能力？如果上述原因都不符合，可能根本就不需要投入额外的精力和管理上的关注以创建及支持一个团队。
　　而且，一些情报工作并不适合采用团队来完成。例如，创造性写作本身的特点更适合个体而不是群体一起完成。创造包括表达、组织以及整合成一个原创的完整的思想和观念，这些观念在一个人脑海中已经存在但却没有完全成型。一个情报领域的博主将分析性的创造描述成这样的时刻：“当大量知识、目标、经验以及创造性的想象进行复杂的融合时，它们会奏响自己的乐章。”这个观点得到一位作家的回应，这位作家的出版商主办了一个头脑风暴座谈会，目的是培养年轻的小说家：“我们以一种合作的方式做事情，而且有很多自由，大家的想法都很多……但是，当面对实际的一句一句的小说或者故事的撰写时，我看不出来如果很多声音同时发表意见的话你怎么可能完成写作。”
　　甚至是撰写委员会或者特别工作队的常规报告——和小说、诗歌或者乐曲相比这些都是通俗的文件——都最好是由一位有才能的个体代表团队完成（当然，是在充分征求了其他成员的意见的基础之上）而不是由整个群体一起完成。实际上，仅仅创设一种集体主义的思想倾向都会损害创造性。在一个实验中，研究者或者引导参与者考虑他们自己的独特性，或者引导他们考虑所归属的群体。然后这些参与者聚到一起组成一个团队来完成一个创造性的任务。和那些得到集体主义引导的团队相比，那些得到个体主义引导的团队产生了更多有创意的产品。
　　同事的存在有时可以促进个体的创造性，这一点也是真的。在Warren Bennis和Patricia Biederman的书《管理天才们》（Organizing Genius）中，他们引用了小说家Henry James的发现，即当周围有他人存在的时候对从事创造性的工作所带来的好处：
　　当有人和他们在一起的时候每个人的工作都完成得更好，这归功于启发、比较和竞争的刺激。当然单独工作的员工也出色地完成了工作；但是他们完成这些任务耗费了双倍的辛苦，如果他们可以在更为愉悦的环境中工作的话，他们的痛苦可以减半。
　　这个发现或许有助于解释为什么作家、画家和作曲家往往在同一个城市或者同一个地区聚集。或许那些工作中要求个体创造性的情报领域的工作者，要是能和从事类似工作的人离得近一些的话，可能也会从中受益。反过来也可能是对的：地理上分布比较分散的团队成员依赖电子技术进行交流和合作可能会提高效率，但或许是以损害创造性为代价的。
　　最后，如果你准备创建一个团队，那就应该创建一个真正的团队，而不是一个名义上的团队。有些管理者只不过读了几篇关于团队好处的通俗文章，就认为几个经常在一起的人是团队，实际上他们的互动不过是经常在咖啡机旁边聊聊天而已。这样是不会奏效的。只有当有能力的人们一起工作、相互依赖以实现某个共同目标的时候，团队的优势才会显现出来。
　　团队过时了吗？尽管在过去的多年中我们依赖团队完成了各种各样的情报工作，但现在团队会不会不再时兴了？会不会当今的技术如此强大以至于团队的优势可以通过新的、更好的方式获得，而不再需要花费心思和努力去创建及支持真正的工作团队？例如，我们可以设想这样一个任务：为一个困难的技术问题寻找解决方案。按照惯例，可能会将这个问题交给一个由技术专家组成的团队。但是现在你实际上可以将这个问题公开招标，使用众包（crowdsource）的方式，发挥大众，包括专家和非专家的才智及精力来完成这件事情。在很多时候，“大众”中的某个人会提出一个比组织中的专家团队提供的答案更好的解决方案——而且解决问题的速度更快，成本更低。
　　或者考虑这样的一个任务，即对某个事情进行估计，但是已有的数据并不完整也不可靠——例如，2020年一个国家可能的石油消耗量，或者两个国家之间的边界紧张有多大的概率会爆发战争。你可以把这个任务交给一个有经验的分析员组成的团队，这些人都拥有该领域的深厚的知识。或者，你可以通过询问大量个体的意见从而获取大众的集体智慧，通过让这些个体独立地提供他们的估计，然后只需要将这些估计值加以平均就可以得到最终的答案。
　　众包和群体估计（collective estimation）只不过是当今很多技术复杂的备选方案中的两个，这些方案可以替代团队的方式。这些技术既不是万能的，也不是广泛适用的。正如第4章将要讲到的，这些方法只对特定类型的任务有效——当你确信存在解决问题的方案，但是你不知道到哪里才可以找到这个方案时，就可以采用众包的方式；当每个人都对某件事情可以有一点点贡献，但是没有一个人拥有很多信息时，可以采用群体估计的方法。这些方法对很多其他类型的任务而言并不合适，例如，要求多个领域的专家实时合作从而为一个复杂的问题设计一个整合性的解决方案等问题就不适合用这些方法。
　　为将要做的任务找到正确的团队类型（正如我们将要看到的，有很多不同的团队类型可供选择）并且构造、支持和领导该团队，这些是具有挑战性的。一旦我们能够正确应对这种挑战，一个工作团队可以达到的绩效水平将远远超过一个人单干或者是很多人投入的简单平均值。
　　什么类型的团队？
　　假设你认为一项工作真的应该分配给一个团队，那么应该使用什么类型的团队呢？你的第一冲动可能是组建一个这样的团队：其成员能够进行实时的面对面的互动。但是还存在其他的选择，这些选择分别适用于某些条件，而在其他的条件下或许就不合适了。正确的选择取决于对下述两个问题的回答：
　　1该项工作的责任和义务将由整个群体承担，还是由每个单独的成员承担？
　　2群体成员需要实时互动，还是群体成员可以按照自己的节奏在自己的地方完成工作？
　　上述两个问题的答案可以构建一个四格图，如图2.2所示。正如我们将要看到的，图中标出的四种类型的团队意味着不同类型的情报工作。
　　外科手术团队（surgical teams）。图2.2中左上角的团队就是软件工程师Frederick Brooks所说的外科手术团队。他之所以选择这个名称是因为后果的责任和义务主要由一个人承担，即主刀医生。但是要完成该项工作要求所有成员实时的互动合作。Brooks提出，软件开发团队应该构建得像一个外科手术团队，在其中团队成员紧密合作，但是其中的某个人主要为团队的成果质量承担责任。
　　像外科手术团队一样的情报团队中的成员角色是为团队的领导人提供他们可以提供的所有信息和帮助。当团队的任务要求特别高水平的个体的洞察力、专业能力或者创造性，但是任务所涉及的范围太广以至于一个人难以单独完成时，就需要这样的团队。有些分析评估工作就是这种类型：要求多个团队成员投入大量的努力，但是最终由一个人撰写报告，然后由他的团队同事进行检查。
　　共事群体（coacting groups）。在共事群体中（图22中的左下角），成员个体也主要为工作的成果承担责任。在情报领域中，大量的工作是由很多被称为团队的人们完成的，但是实际上他们只不过是共事群体。在这种类型的群体中，个体成员独立工作，并且就整个工作任务而言，每一部分都是并列进行的，最终的成果是通过加总以及对每个人的独立的贡献进行组合从而得到的。使用这种类型团队的管理者经常鼓励成员们彼此之间进行交流，互相借鉴，这种互通有无有时的确会出现。但是因为每个个体只负责整体工作的一部分，所以在他们之间一般很少有与工作有关的互动。
　　共事群体无法产生集体协作的成果，因为他们并没有一个共同的任务。当成员们同时工作的时候，他们有时可以刺激彼此更为努力，但是当成员之间不能熟练地进行反馈13，或者当群体过于庞大以至于成员被诱使在他人做贡献的时候搭便车时，其他同事的存在也可能会损害绩效。14而且Michael O'Connor和我发现，在一个关于情报分析团队的研究中（本书中后面会讲到），共事群体的绩效表现不如一个设计良好的、其成员共同为集体的成果分担责任和义务的团队。一般而言，当几乎不需要相互协作、彼此依赖地完成任务，群体成员大多数情况下可以独立工作时，往往使用共事群体。
　　面对面团队（face-to-face teams）。在这些团队中（图2.2中的右上角），成员们同时同地一起工作，相互协作地制造产品、提供服务或者做出决策，对于这些成果他们共同承担责任。在情报领域中存在各种各样的面对面团队，例如危机行动团队。这种团队在危机发生的过程中为决策者提供支持。团队成员往往在一个隐蔽、安全的地点并肩工作，远离其他人。他们通常安排某人夜以继日地工作，从而可以随时接收和处理来自相关领域的信息。团队成员清楚地意识到他们共同为团队的绩效承担责任和义务。
　　无论是应对危机还是处理更为规范的、日常的情报工作，面对面团队是人们在使用工作团队这个术语时头脑中常常浮现出的团队形象，而且已有的有关团队行为和绩效的研究文献也大都是关于这类团队的。当创造一个高质量的产品要求具有专长互补、经验和视角多样化的成员的密切合作及实时贡献时，建议使用面对面团队。
　　分布式团队（distributed teams）。这种类型的团队，有时被称为虚拟团队或者分散式团队，位于图2.2的右下角。尽管分布式团队也为他们团队的产品共同承担责任和义务，但是其成员既没有在一起工作，也不需要在同一个时间即时互动。相反，团队成员在他们自己选择的时间里，运用信息和沟通技术交流彼此的观察、想法和反应。假设一个团队被指派的任务是评估在海外的某个位置正在进行的材料运输意味着什么，而该团队的成员既包括在总部的人也包括目标国家中的情报人员，这样的团队可以算作这种类型。
　　因为成员并没有在一起工作，所以与那些成员面对面工作的团队相比，分布式团队可以更大、更多样化，并且整体而言知识更为渊博。当他们功能运转良好时，这种团队可以带来各种各样的信息和专长，从而迅速和有效地完成团队的工作。但是，随着越来越多的组织体会到分布式团队会很笨拙，人们逐渐清楚地认识到这种团队并不是万能药。尽管决策支持系统可以在一定程度上减轻由于过大规模和过于多样化所带来的问题，但是与面对面团队相比，分布式团队仍然会占用过多时间，信息的交换更少，对错误的识别和纠正变得更为困难，并且导致更低的参与满意度。
　　当一个团队从逻辑上来讲很难或者不可能召开常规的面对面的会议时，经常会使用分布式团队。但是即使成员在地理位置上并不是很分散的团队也越来越依赖于通信和信息技术来协调成员的工作。除了对复杂的通信技术的利用，研究者现在致力于识别有助于这类团队功能运转良好的特定条件。尽管已有的研究还没有得到确切的结论，但是其中关键的条件显然应该包括团队边界的明晰（如果不清楚究竟谁属于团队的话，远距离的合作将会非常困难），采用面对面的而不是借助于电子媒介的方式启动团队的任务，以及在团队整个生命周期中的领导支持，从而使得团队成员投身于集体的目标。
　　沙丘团队（sand dune teams）。图2.2中没有包括这种特殊类型的团队，这种团队按照传统的意义来讲根本不是一个有边界的工作团队。沙丘团队是动态的社交系统，拥有流动的而不是固定的构成和边界。就像沙丘随着风的变化而改变数量和形状，随着外在的要求和需要的改变，在一个大的组织单元中不断形成和再形成大小不一及类型各异的团队。沙丘团队可以根据不同的任务采用不同的形式，这就使得他们特别适合于情报工作。情报工作不适合采用简单的稳定的团队形式。
　　在为高层决策者提供经济分析的美国管理与预算办公室，其中的小的分析部门采用的就是沙丘团队。这些工作部门的有些任务要求持续好几个月的研究；而有些则要求成员实时追踪在国会中制定法规的过程；还有一些任务则是面向客户的一次性分析，这种任务必须在几小时之内由匆忙之中创建的团队完成。随着任务要求的变化，该部门中的团队不断地组建和重新组建，在这个过程中，不同的个体同时服务于多个团队，这些团队有着不同的任务、客户和期望的生命周期。
　　沙丘团队运作的组织部门往往比较小（可能少于30个成员），并且拥有相对稳定的成员，这就允许形成整个部门的规范和程序，正是这些规范和程序使得团队的组建及再组建过程是平稳而且有效的。这种类型的动态团队看起来拥有很大的潜力，不仅仅适用于情报领域，可能还适用于其他环境，例如医院的急救室和危机管理中心，在这些地方人们并不总是一起工作（而且甚至彼此并不相识），但是却必须集合起来一起工作，不容拖延。因为这类团队所具备的潜力，仍需大量的研究来探索如何帮助这种“突然”（sudden）的团队迅速地开始投入工作，并且高效和出色地完成他们的工作。　　
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第一部分 情报工作团队
第1章  有效的团队和无效的团队
第2章  什么时候使用团队，什么时候不使用团队？
第3章  你无法让一个团队优秀
第二部分 六个促成性条件
第4章  创建一个真正的团队
第5章  设置一个引人入胜的团队目标
第6章  把合适的人纳入团队
第7章  建立明确的行为规范
第8章  为团队合作提供组织支持
第9章  在恰当的时机为团队提供指导
第三部分 对于领导和组织的启示
第10章  领导情报团队
第11章  环境中的情报团队