为什么会沦落到这步田地
“填鸭”心态
据有经验人士所说，有效沟通面临的三大挑战之一，就是高级主管不要光说不练。
MetricStream科技公司的总裁谢莱·亚夏勃便以“填鸭”来形容那些只提供大量信息，并认为大家都已理解的高级主管们。
在我的培训经验中，还没遇到过哪位高级主管不将“员工是我们最重要的财富”和“沟通是我们成功的关键”等常挂在嘴边的。
但当员工调查报告显示存在沟通断层的情况时，同样也是这些高级主管满脸不惑地问：“他们在说什么？我们一直给他们信息呀！我们有内部网络和网站；上周四才针对此事开过电话会议；他们可以打800专线询问；每个月都召开员工会议——我不知道还有什么方法可以提供更多的信息。他们到底想要什么？”
信息不等于沟通；信息不等于消息；信息不是联络；信息不会化为行动；信息无法直接提高效率或利润。信息与沟通之间的差别，就如同X射线和手术之间的差异。身为领导者，必须了解，沟通的“量”与“质”是完全不同的概念。
新瓶装旧酒
那些被冠以“推销新模式”的专家和咨询顾问不得不经常重新包装他们的点子。其实，人生来就会有某些习惯。查一下世界名言录，你会发现，如亚里士多德、门徒保罗、约翰·亚当斯所说过的话，一直被演艺明星、职业运动员及企业领导们变相使用。
问题是：重新包装通常需要更复杂的记号及词语。这样，才不会令人觉得“似曾相识”。
思虑过度
大脑会过滤首先传来的信息。我们从小被教育在了解真相前先要“发觉不对劲”、“等另一只鞋掉下来”、“等尘埃落定”或者“等迷雾散尽”，然后再做判断。
通常的反应会是这样：
·听到情况和事实；
·等待他人的解释；
·“输入”事件目的；
·进行解读。
快一点的话，我们直到第3步都不会有什么反应。简而言之，我们是抱着戒备、怀疑的态度在听——就好像听到的一切都是半真半假、别有居心的。
躲避责任
没有人想承担责任，这种情况在近25年中越发严重。我的公司一直提供商务写作上的培训。20世纪80年代，在为期两天的培训中，有一个课程是关于如何应对客户投诉的，只在极少数的情况下，才会出现某些公司完全不允许客服中心接待客户投诉的现象——但至少，出于责任的考虑，还会要求他们将这些事项交由上司来处理。而今天，这类工作几乎全由经理们来处理了。为什么？因为担心客服中心说：“我们出错了。”
在许多小事上类似的现象也层出不穷。在来来回回的电子邮件里，大家都在闪烁其词，避免说出：“我该对此事负责，是我的问题。”
“格式化”
另一个沟通杀手，就是过度“格式化”，让人们变得单调老套，完全没有自己的声音。“格式化”扼杀了思考，容易让沟通乏味笼统。
当然，我只是做个比喻，但这也毫不夸张。
现在有种风气，就是统一报告格式。所有的PPT（PowerPoint文件格式）都必须使用统一的模板（如标题、大纲和“备忘录”）。展会上，主持人通常给演讲者提供模板，要他们将内容依葫芦画瓢转换成标准格式，这样看起来就会整齐划一。通常，领导们会打着“品牌”的名义来要求执行这样的工作。难怪现在常听到有人抱怨“PPT让人死气沉沉”，好像这个软件工具本身有毛病似的。
客户关系管理（CRM）软件系统提供了回复客户的电子邮件和信件范本——但那其实很少能回答和解决客户提出的特定问题。
全世界都试图要通过统一的模式来沟通：电话客服中心接收到了“X问题”，就发出电子邮件D回应；医生知道了Y和Z的症状，于是就开出药方，连同药物警告及副作用的标准说明文字；在食品加工业，一接到客户打来的电话，销售人员就自动给出标准的销售计划ABC。
结果是“没有沟通”。每件事都被一般化，没有特别之处。一切看来都毫不相关，没有人得到真正的关注。
虚与委蛇
你是否曾碰到过类似的情况：你正等着与对方继续说话，但他却不停地在讲电话？或当你写电子邮件给对方，明确问道：“你可以在周五下午三点开始的比尔退休聚会前，将报告交给我吗？”而对方却回答说：“感谢你提醒我三点的聚会，三点见。”完全没有提到报告的事——故意的。
拜网络所赐，只要没有和你面对面，他们就真觉得自己是虚拟的，连名字都没有。
面子哲学
当担心开门见山式的表达会伤害到他人时，也会发生同样的状况。只因为所谓的“面子”，人们会容忍团队成员、客户及同事的不好的语言、不好的态度和不好的表现，害怕会被贴上歧视特定种族、年龄层或性别的标签。经理通常需要依赖电子邮件或者人力资源部的代表和员工交流。
事实上，有些人过于畏惧开门见山式的沟通（可能是因为本人不太喜欢，或因为对方容易有戒备心理或难以接受），所以他们会请局外人来解决问题。人们甚至会花一点钱从网络上雇来匿名者，请他们来告诉同事、上司或邻居他们的香水味太浓、报告很糟糕或是宴会太吵了。
经理及董事也会请顾问来处理类似的沟通问题。
从众心理
坏榜样——领导、文件、报告、演讲、会议、议程或跟随者——处处可见。人们觉得“和大家一样”会更有安全感——“枪打出头鸟”，从众更安全。
扫除所有沟通障碍
彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》的一篇文章中总结了他65年来给许多CEO解决管理问题的经验：沟通已成为影响管理工作的八大因素之一。领导者纵览全局，因此负有建立沟通文化的责任；经理人维持局面，所以要追随领导者。
领导者是组织的名片，人脉的关键。他们要和别人沟通——同事、客户、合伙人等——以办成事情。尤为重要的是，领导者要传递价值理念，并保持言行和秉持的价值观一致，他们要表达出尊重和关心他人，诚实可靠的一面。
这对组织有什么益处呢？
最近的年度惠悦沟通效益研究证实，在过去的五年内，比起那些沟通不良的公司，有效沟通公司的市场占有率高出19%，而股东回报率也多了57%——这一潜在的利益应得到足够重视。
团队、部门、组织以及家庭如果对负面的沟通文化不加以改善，那么很可能迟早会毁掉。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的畅销书《执行》多次提到因沟通不良而导致公司失败的案例。几年前，《财富》杂志也曾探讨过为什么公司会失败。在整理出来的十个原因中，有四个都归因于失败的沟通——“看不出问题、失灵的董事会、畏惧上司和危险的企业文化”。
在这样功能失调的文化里工作，你可以大有作为。扫除含含糊糊的沟通模式，就会大大提升团队的成效。
这对个人又有什么好处呢？你可以练出这样的能力：
·一眼看出问题所在，把握沟通时机，并了解如何才能切中要害；
·用切实有效的言谈来积极促进别人的行动；
·积极联络增加相互信任与合作；
·在复杂多变、争执不下及困难的情况下，能促进彼此的理解；
·鼓励信息分享，而不是据为己有；
·鼓舞士气、改善团队氛围，让每个成员都感到自己是团队的一分子；
·在对成员发表讲话时，扩大个人信誉及影响力；
·令他人觉得自己的工作有意义；
·能指导他人改进、成长。
不过，先等等，先回答一下前面的问题，要一蹴而就可没这么简单！
当你的领导、同事和孩子说“没办法沟通”时，他们到底是想说什么？是什么原因让他们觉得别人没有提供正确、清晰完整的信息？为什么预感会成为活生生的现实？为什么业务部的人不和客服部的人交流？为什么在机器坏掉前，第一班的员工会忘记告诉第二班的员工编号第286号的机器需要清洁？
另外，为什么那些不断发送数据、图片、PPT或电子邮件的人，会认为自己正在进行沟通？为什么父母总是说教说到脸色发青，却还是无法让孩子乖乖听话呢？
好吧，7个问题其实只是1个，但都互相关联。
……
展开
——肯·布兰佳，世界级畅销书《一分钟经理人》作者
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——博恩·崔西，PowerofCharm的作者