宋志平，管理工程博士，现任中国建筑材料集团有限公司董事长、党委书记，中国医药集团总公司外部董事、董事长，是第一位同时担任国资委两家中央企业董事长的企业家。

　　按照十八届三中全会精神，发展混合所有制经济已成为当前最重要的深化经济体制改革的举措。如何确保改革成功，真正实现国民共进？“混合”应遵循哪些原则，注意哪些问题？本书将以宋志平发展混合所有制的成功实践为样本，对这些问题逐一解答。全书共分为开篇、央企市营、混合所有制、国民共进四个部分，体系清晰，语言生动，“央企市营”模式、三盘牛肉等先进经验令人耳目一新，且实用可行，便于操作，对于国企和民企的改革和管理都具有重要的借鉴和指导意义，对于深入探析宋志平这位企业家的改革思路和经营哲学大有裨益。

　　宋志平是较早提出国民共进观点的，他把我国以公有制为主体多种所有制经济共同发展的基本经济制度概况为国民共进。在我看来，这四个字（国民共进）抓住了核心和要害。
　　——厉以宁

　　对于中国建材来说，过去一年是不平凡的一年。
　　1月16日，《国企》杂志从中国建材集团2014年工作年会上获悉，尽管2013年全国经济形势并未根本好转，但中国建材集团还是实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。
　　事实上，就在2013年上半年，中国建材还面临着较大的发展压力，甚至有国资委领导担心：多年“顺风顺水”的宋志平会不会遭遇挫折？
　　事实证明，中国建材下半年不仅挽回了上半年的局面，而且圆满地完成了国务院国资委的各项指标要求。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为中国建材多年来发展过程中的最大特色。
　　如今，中国建材已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到45亿吨，已是毫无争议的世界水泥大王。
　　可是，如果人们把目光投向10年前，会发现彼时的中国建材几乎没有水泥业务。包括董事长宋志平在内，中国建材当时也没有几个熟悉水泥业务的人才。
　　从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式——混合所有制——在其中起着决定性的作用。
　　在中国经济进入升级版时代，改革进入新阶段的今天，回顾中国建材这一探索经历，或许能回答很多基于现实的疑问。
　　市场倒逼出来的选择
　　中国建材的发展战略和成长道路的选择，都没有所谓先见之明，甚至于是被迫的，是倒逼出来的。
　　截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3600亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有660亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本220亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材中重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。
　　在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为混合所有制的先行者。
　　不过，先行者并非有先见之明，只是在“面对问题和困难时做出了正确选择”——中国水泥行业小企业多，民营企业多，中国建材要想联合重组，就必须面对与民企分享利益、协调关系的现实问题。
　　不仅是这个问题，中国建材之所以有今天，都可以说是在各种困难倒逼之下，一次次找到正确答案的结果。
　　逆境倒逼找到定海神针
　　1979年，刚刚大学毕业后的宋志平从德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位——北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。这家如今的中国新型建材龙头企业，当时还只是国家建材局下属的一家小厂，虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头，但条件很艰苦。
　　因为所处行业是高度竞争行业，所以竞争对手甚至把战场摆在了北新建材门口。对于由此而带来的压力，36岁就接任北新建材厂长职务的宋志平首当其冲。
　　当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，经常凌晨四点就醒来，思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。
　　如今回忆起当年那段岁月，宋志平却充满感激之情：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，除了勇敢迈向市场没有出路。”
　　经历了上市和一系列内部改革之后，北新建材在周边国企一家家倒闭的时候，逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平却被放到了更艰苦的位置——2002年，他被任命为中新集团（中国建材集团的前身）总经理。
　　中新集团是建材行业的管理公司，也是北新建材上级单位，旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。
　　在中国工业领域，新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后，因此行业中的国企和民企几乎是同时起步，竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企，国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。
　　宋志平上任后，收到的第一份大礼就是法院的传票。因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，但账面上却有32亿元的逾期贷款。
　　宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，买辆公车也不敢挂在集团名下。
　　曾经经历过困难开局的宋志平没有被压倒，反倒四处奔波，跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团：银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，企业得以轻装上阵。
　　可是企业的出路在哪里?
　　“北新建材的经验告诉我，除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定，带领打了败仗的中新集团继续迈向市场。
　　当时是2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业，宋志平觉得，不改变的话，这家企业在央企中的地位岌岌可危。
　　在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚，必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%。不过，与新型建材一样，这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。
　　宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。
　　从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。
　　2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司。产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。
　　在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。
　　看起来温和的宋志平有一颗坚定的心。在他看来，大家当时更多地关注的是过去和现实，而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”
　　一年后，国家发改委等部委联合发文，鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。
　　毫无疑问，这是被形势和市场逼出来的一条道路。但事实证明，这也是一条正确的道路：多年来，水泥在中国建材的收入、利润中的比重一直超过90%，成为中国建材发展的定海神针。
　　投资者倒逼步步登高
　　联合重组需要大量资金，对于底子薄、资本金少的中国建材而言，从哪里筹集资金呢？
　　宋志平对此苦苦思索，可一时也没有好的办法。一天，他正在办公室里翻阅报纸，忽然看到一则短讯：一家公司把A股打包起来，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把报纸丢下，一下子站起身来，激动地在办公室里走来走去。
　　按照这一理念，中国建材把旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份，中国玻纤A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份有限公司，准备在香港上市。
　　上市的过程并不顺畅，甚至还出现了中介机构半路消失的意外状况。不少人劝宋志平放弃，但宋志平认为，除此之外，中国建材别无他路。
　　所谓功夫不负有心人。2006年3月23日，中国建材（3323HK)在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后，募集资金20多亿港元。之后，迅速进行了三次增发配售，连同上市从资本市场共融资110亿港元，很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。
　　为了推动企业成功上市，作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演，与450家机构投资者见面。“这期间我穿坏了两双皮鞋。”宋志平回忆说。
　　上市成功后，中国建材更加重视与投资人的沟通。两年时间里，中国建材进行了10次路演，每次宋志平都会亲自参加。他先后大概见了1000位华尔街经理，被称为华尔街跑得最勤快的中国董事长。
　　在与香港那些相对更加成熟的投资者不断交流过程中，中国建材这样一家初经市场风浪的公司加速成长。
　　在全球路演的过程中，宋志平惊奇地发现，投资者对中国建材的新型建材和新材料基本不感兴趣，苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔，坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前，当中国建材提出要做到3亿吨规模的时候，不少投资者击节赞叹：“这才是中国建材。”
　　就这样，在投资者的关注和鞭策下，中国建材步步前行，直到形成如今45亿吨的水泥生产规模。
　　宋志平认为，“投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。”因此，直到今天，他依旧坚持参加每年举行的定期路演，力求“讲好、讲通、讲准确”。
　　水泥大王横空出世
　　“竞争同归于尽、重组皆大欢喜”，宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇。
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第一部分 开篇

尝鲜混合所有制

水泥大王是怎样炼成的

宋志平的整合狂想曲

宋志平：另类国企掌门人

整合者归来

国药大整合

宋志平的国药五年

宋志平：企业家有思想才更受人尊重

第二部分 央企市营

怎样理解央企市营

央企市营：宋志平的经营之道

中国建材做大做强做优的创新实践

国药集团央企“市营”试验

央企实力+民企活力=企业竞争力
“央企市营”提倡“国民共进”

坚持央企市营促进共同发展

第三部分 混合所有制

从“央企市营”到“混合所有制”

一家央企与近千家民企的混合实践

混合所有制：新物种创造新优势

混合所有制是把金钥匙

“混合”是国企改革的活力之源

草根央企“杂交”进化论

宋志平：混合所有制撬起改革大空间

改革就是要针对问题

解放思想破解混合所有制难题

宋志平：不要再给混合所有制戴帽子

第四部分 国民共进

“混合”真正实现国民共进

共生共存共赢

融合经济下的国企与民企

关于国有企业改革的问题与思考

打好国企改革深水区的攻坚战

国企市场化改革没有完成时

在经济升级版中的国企抉择

宋志平：坚持市场化改革走国民共进的道路