学习如何做一名领导者就像学习如何进行体育运动或从事音乐事业一样：我们可能无法成为全球闻名的明星，但通过个人实践和别人的指导，我们都能提高自己。至少，我们可以达到个人所能达到的最高水平。<br>　　《经理人智库：如何做一名职业领导者（第3版）》与前两版一样，本书将继续以培养实际领导能力作为核心内容。与前两版相比，本书第3版增加了3部分实用性内容，这也是作者对多年来所收到的读者反馈的回应。<br>　　正如本书的前两版一样，读完《经理人智库：如何做一名职业领导者（第3版）》并不意味着你已成为一名合格的领导者。但是，这本书能帮助你为零碎的领导体验建立一套结构化的体系，有助于你识别自己周围所存在的不合理举措，帮助你提高学习能力，还可以指导你如何走上领导岗位。

　　人们总是试图利用这些测试研究人的内心世界。这无助于解决问题。如果你想影响其他人，就不能从审视自己的内心世界开始。你应该从离你最近的人开始。努力理解他们的工作方式。然后，让自己的工作方式适应他们的需要。为了阐释这一点，我要讲述与自己一起共事过的另一个上司的故事，他与前述上司的工作风格恰好相反。这位上司是一个喜欢进行指挥，工作风格有点怪异的人。他的工作风格特征如下：·关注过程，而不是结果·对风险采取坚决规避态度·喜欢处理文件而非与人打交道·在下午显得更加焦躁不安他不是那种最易于共事的上司。然而，要让他保持平静，你做事要具有可预见性。因而，我们两人总是花费大量时间精确地描绘出项目的整个过程，或者精确地描述出一份报告所应包含的全部要素。一旦他有了一张我可以遵照行动的路线图，他就感到非常高兴。即使存在更好的做法，我也严格按照他制定的路线图做事。他非常注意规避风险，因而要做出任何改变（即使能使结果变得更好），我都要花费数小时来说服他。<br>　　在以上两个案例中，我都没有按照自己的个人风格行事。权力掌握在上司手中，如果想影响他们，我必须弄清他们的工作风格，并让自己适应他们的风格。<br>　　风格是用于施加个人影响的强大武器。如果你想施加个人影响，就需要使用望远镜的正确一端进行嘹望。你需要关注别人的工作风格，而不是自己的工作风格。弄清他们的工作风格特点，然后让自己的风格与之适应。好的领导者就如变色龙一般：他们能适应各种环境。<br>　　在实践中，一对一的影响方式是最有效果的。一旦两人之间的会面以公开方式进行，你影响别人的能力就将减小。在公共场合，人们一般不太愿意公开地表达新观点。一般情况下，人们都有在自己的同事前表现聪明才智的欲望。指出某人新观点。或陈述中存在的风险、问题和矛盾是展示自己聪明才智的最简单方式。<br>　　与提出聪明的解决方案相比，提出聪明的问题所面对的风险较小。一旦你想施加影响的人在公开场合表达了这些疑问，要想让他们改变主意则难上加难：如果这样做，他们将会在自己的同事面前丢脸。正是出于这个原因，任何会面只要有三人以上参加，就是公开会议。第三个人可能会以你知道或不知道的方式将谈话内容透露给组织内的其他人。<br>　　不幸的是，你不能总是指望与自己想要施加影响的人进行私下会晤。有时，要与你想接近的人进行交流，在公开场合与其交流是唯一可行的途径。在一次多人出席（例如，8人出席）公开会议中，你有两个选择：第一个选择是展示真实的自我。这能在最大程度上展现你的自信和激情。考虑到与物质的东西相比，人们对视觉线索和风格的反应更为强烈，这样做非常重要。努力投所有人之好是导致失败的一个重要原因。<br>　　这样做，你看起来会不自然，感觉不自信也不舒适，而且你也无法适应房间内所有人的风格。<br>　　第二个选择是更微妙、更有效的选择。在实践中，你可能不会竭力对房间内的8个人施加同等程度的影响。如果主管也出席了会议，他（她）可能就是你最需要施加影响的人，这样做是合理的。如果事情真是这样，你就要以这个人为中心确定自己的陈述内容和风格。如果你是一个聪明人，就需要提前悄悄会晤参加这次会议的其他一些人，以便私下获得他们的支持。<br>　　……

致谢<br>第3版简介<br>领导技能索引<br>引言<br><br>第1篇  基本领导原则<br>第1章  以人为本<br>第2章  积极进取<br>第3章  职业化<br><br>第2篇  领导实践<br>第4章  做中层领导者<br>第5章  以人为本<br>第6章  积极进取<br>第7章  职业化<br><br>第3篇  掌握领导能力<br>第8章  做高层领导者<br>第9章  以人为本<br>第10章  积极进取<br>第11章  职业化<br><br>第4篇  职业领导生涯<br>第12章  领导职业生涯