肯·布兰佳（Ken Blanchard）
布兰佳培训与发展公司的董事长。他是畅销管理经典《一分钟经理人》（The One Minute Manager）和另外30余本书的合著者。他的著作现已被翻译成25种以上语言，销量超过1200万册。

帕特里西亚·茨格米（Patricia Zigarmi）
任肯·布兰佳公司副总裁，主管业务开发。在她的领导下，爱立信、富国银行、辉瑞、美国运通和诺基亚等多家全球大企业都已在开展情境领导II ○R的培训与教育活动。
德瑞·茨格米（Drea Zigaimi）
茨格米商业服务公司总裁。他是肯·布兰佳公司研发业务的主管。茨格米领导开发了布兰佳公司的多款培训与发展产品，其中包括“领导行为分析”工具。


　

因为每一个员工的技能都处在不同的发展阶段，所以管理者不应该将所有员工都一视同仁。不仅是整个团队的发展需要不同的领导方式，在帮助每个员工发展的过程中，管理者也需要根据不同的员工有针对性地调整管理风格，这就是情境领导力。《一分钟经理人·领导力》讲解了管理者应该在何时授权让他人代为领导，在何时提供支持，在何时直接领导，如何辨别适合每个人的不同领导风格等实用的领导方法。

一分钟经理人系列丛书是有史以来最成功的商业管理著作之一。一分钟管理法已经成为500强众多企业的实践指导原则，在管理科学上有不可替代的地位。由  肯·布兰佳和他的咨询团队一起研发出来的情境领导®II，是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法之一，帮助管理者有效管理团队，提高时间和资源的利用效果。
    

《一分钟经理人·领导力》传授的策略，可以将存在可能性的设想付诸行动，这是经理人与父母必备的读物。
——美国知名电视布道者、牧师罗伯特.H.舒勒博士（Dr. Robert H. Schuller）

我只希望一类人不要读这本书，那就是我的竞争对手。
——美国专栏作家、《与鲨鱼一起游泳》作者哈维·麦凯（Havrey B. Mackay）

这本书让真正渴望拥有领导力的人获得领导的能力。简单、高明、有用。
——美国总统顾问团成员、领导理论大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）

如果你认为人是你最重要的财富，那么《一分钟经理人·领导力》就是为你和你的经理人准备的。
——美国纺织业大亨罗杰·美利肯（Roger Milliken）

《一分钟经理人·领导力》提供的知识正是你打造一支战无不胜的队伍所需要的。
——达美乐比萨连锁店创始人汤姆·莫纳干（Tom Monaghan）

对领导力的不同理解
“让我这样来解释，”一分钟经理人打了一个比方，“我会把你的组织架构想象成一个金字塔，首席执行官位于塔顶，其他所有做出贡献的个体都在底部。这两者之间有多个不同级别的管理层。”
“对，就是这样构建的，”女企业家还是不解，“金字塔式的组织有什么问题吗？”
“没问题，”一分钟经理人指出，“这种组织模式没有任何问题，但如果只在此金字塔的内部，而没有跳出金字塔的框架之外考虑问题，就会有麻烦。” “我怎么就是不明白你在说什么呢？”女企业家还是不明所以。
“在金字塔内部考虑问题的时候，”一分钟经理人继续解释道，“可以假设，组织结构中的每个人都会为自己的上级工作。因此，大家会认为经理人‘负责’计划、组织和评估组织里发生的一切状况，而他们的下属就应该‘对管理层的指令做出回应’。这就是像你这样的领导最终会感到经理扛下了所有工作的原因。”
女企业家问：“那我应该怎么做？”
“如果是我，我喜欢颠倒整个金字塔，这样最高层的管理者就落到底部了，”一分钟经理人回答道，“如果发生这样的变化，便会扭转责任人和响应者的原有格局，这两者的改变虽然不易察觉，却能产生效力。”
“换句话说，你是指经理应该为部下做事，而不应该反过来，让多数员工给经理干活儿。”女企业家仿佛听懂了。
“一点儿没错，”一分钟经理人肯定了她的理解，“假如你认定自己的手下是负责人，那么你的工作就应该配合他们。你要真正努力为他们提供资源，创造条件让他们达成你已经认可的目标。你必须认识到，自己的工作不是亲自包办所有的工作，也不是退居幕后，坐等别人出错，然后‘唯他们是问’，而是要倾尽全力帮助他们获胜。如果他们赢了，你自然也成了赢家。”
“可我之前也跟你说过，”女企业家面露难色道，“我没有时间响应所有下属的需求。”
“你也不必和你所有的员工密切合作，”一分钟经理人这样开导她，“你只需要关注那些需要帮助的人。”
“你的意思是，不要一视同仁？”女企业家这样问道。
“太对了，”一分钟经理人点明要旨，“在这方面，有一种说法我们常用到，它说明了一切：



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因人而异，对症下药。”
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因人而异，对症下药
女企业家感到很奇怪：“如果真是这样，你是怎么区别对待自己的员工的呢？”
“你不如和我的一些员工交流一下？”一分钟经理人说，“他们可以告诉你，我有各种各样的领导风格。”
“领导风格？”女企业家把这个词重复了一遍，似乎不相信自己的耳朵。
“领导风格就是你教导别人或者与别人合作的方式，”一分钟经理人进一步说明，“也就是你在一段期间内的行事作风，即如果要设法提升他人的业绩，你会怎样行事。”
女企业家紧接着问道：“你的领导风格是你自认为的个人行动方式，还是别人认为你所具有的行动方式？”
“让我这样解释一下，”一分钟经理人做了个假设，“如果你觉得自己富有同情心，是一个以人为本的经理，但下属却认为你为人精明，很现实，一切以完成任务为重。而在现实中，他们会持哪种观点？是你的观点，还是他们自己的观点？”
“显然是他们自己的观点。”女企业家确信。
“对，”一分钟经理人接过话头说道，“你对个人行事作风的想法确实很有意思，但它只能说明你计划怎样行动的意图。除非与他人的观点一致，否则它也没有多少帮助。这就能解释为什么我希望你和我的一些属下交谈。他们会让你直接感受、探究我的领导风格，这样你就可以辨别我是否真的因人而异，是否对待他们各有不同。”
“这个想法听起来很适合我，”女企业家说出了心中的顾虑，“但我认为你不会帮我确定应该跟谁交谈。”
“我确实不会帮你确定，”一分钟经理人笑着说，“你也知道，我很少替我的下属做决定。”话音刚落，他就用电话吩咐了秘书约翰逊女士。没多久，约翰逊敲门而入，递给女企业家一份名单，上面列着6个名字。

前 言 / VII
一位企业家来访 / 001
获得成功 / 003
对领导力的不同理解 / 007
因人而异，对症下药 / 011
领导风格：他人的感觉 / 014
灵活的领导风格 / 023
4大基本领导风格 / 027
没有最佳领导风格 / 034
谋定而后动 / 044
4大基本领导风格：一次总结 / 048
判断发展水平 / 050
让领导风格符合相应的发展水平 / 058
情境领导与一分钟管理 / 063
同一个人对策仍可能不同 / 065
开发技能与激发责任感 / 074
扭转绩效不佳问题 / 086
共享动向 / 090
就领导风格达成一致 / 095
正面预期员工表现 / 109
成为情境领导者 / 112
致 谢 / 117
作者简介/ 119