郑丽丽(LilyCheng)和郑英杰(PeterCheng)，组织发展的热情实践者,是PACE组织发展咨询公司的联合创始人。他们为人力资源经理及组织领导者提供世界一流的组织发展培训，以促成组织绩效优化和组织变革。
　　作为“领越领导力”课程在亚太地区仅有的三位认证导师其中的两位，他们至少对500个组织进行了组织发展干预，受影响的个人达11万人以上，来自亚洲、欧洲和美洲的17个国家。
　　他们的技能领域包括领导力开发、组织文化、员工发展和绩效管理。Lily和Peter获得的专业称号包括：亚太区最早的“领越领导力”认证导师。认证导师教练认证管理咨询师国际教练委员会成员。

　　本书是一本杰出之作：包含了智慧、有趣的故事和作者的洞察力，这些都将帮助你在工作中和生活中获得成功。
　　——乔治华盛顿大学教授、国际行动学习协会总裁

　　本书是整合西方和亚洲视角的领导力图书之一，解释了经常被忽视或有意略掉的领导力中的个人方面，讲述了“领导者应该是什么样子的”，而不仅仅是“领导者应该知道什么”。
　　——麻省理工大学斯隆管理学院荣誉教授、《组织文化和领导力》作者

　　生活中，人们往往依据一个人知道多少给出评价。在学校，学生知道得越多，考试中得到的分数可能越高。工作中，员工知道得越多，或者说“拥有的经验越丰富”，表现越出色，进而，能够在培养自身能力的同时，承担更复杂的职务和职责。
　　根据“有意识的能力学习模型”，能力提升需要经历四个阶段。第一阶段“无意识的不胜任”，你缺乏该领域的知识或技能，你也不知道你自己不知道。第二阶段“有意识的不胜任”，你认识到了自己在该领域知识的局限性，因此有意识地获得自认为缺乏的知识或技能，从而弥补自己的知识缺口。你现在知道你自己不知道什么了。第三阶段“有意识的胜任”，你现在知道自己知道什么，能够有意识地运用并提升获得的新知识或技能，经过充分实践后，实现第四阶段“无意识的胜任”，即能够轻松自如地运用知识或技能。
　　对领导者而言，能力阶段和对该能力的正确认识同样重要。作为领导者，如果没能在自己的工作职能中展现能力，下属很难在一开始相信你的建议，甚至不愿接近你。这会潜在地令你丧失信任，因为没能履行职责，没有能力领导团队。然而，我也曾遇到一些参加研讨会的领导者，他们自认为已经完全具备了这种能力。他们拒绝参与活动，不愿意承认培训项目产生的任何回报。这是否会制约能力的提升呢？
　　正因如此，学习很重要。你知道得越多，你发现得越多，你的工作会具有更多的信息。然而，这并非说你应该用生命中的大部分时间来进一步拓展你的学术研究。相反，你应该像阿尔文?托夫勒提倡的那样，通过更多和尽可能广泛的反思，从各种体验中学习，花时间重新学习、抛弃学过的错误知识并重新认知。
　　简而言之，学习有书本学习，还有情境学习。两者兼而有之，对提升领导力能力大有裨益。书本中学到的（头脑式学习）在日常工作中得以应用和巩固（工作实践），形成完整的学习体验，让自己成为终生学习者。最近一次，你是什么时候坚持读完一本书而没有半途而废？
　　学习要求领导者有意识地实现“无意识的胜任”
　　“领导力和学习密不可分。”
　　——约翰?F?肯尼迪
　　我想到自己对“领导者有必要重新学习、抛弃学过的错误知识并重新认知”的一次反思。我精通应对反馈意见的多种管理技巧。我曾认为自己能接受合作伙伴和直接下属提出的360度反馈。一次会议中，我引导他们坦率地给我提出直接的反馈意见，不必担心我是否会介意。然而，听到这样一条反馈意见时，我马上备感不安：“我们长时间地工作，都是因为你。”我否认、辩解、反驳，开始提出了各种理由，解释自己并不是让他们工作那么长时间的罪魁祸首。
　　过了一会，我独自思忖，发现在与直接下属工作过程中，我存在着“无意识的不胜任”。我果断地采取了下一步，根据提出的反馈意见，明确并获取更具体的事例。现在我非常庆幸自己能够有意识地选择抛弃曾经的错误认识、再学习和学习如何接受反馈意见。作为领导者，我强烈提倡找到自己的无知点。
　　我学会了宝贵经验。作为领导者，我们有时行动过快，而没有花时间解释行动的合理性，或者没有花时间与可能影响下属的人达成共识。尽管我出于善意，利用个人时间指导员工，但是这种行为没有得到赞许，因为我没有解释清楚自己的用意。相反，他们认为这种指导是额外的工作，形成无名的压力，而对此我还全然不知。
　　如果这种紧张和压力不断升级，我们会失去最优秀的员工，因为我们只是没有花时间说明自己的意图，也没有听取他们的反馈。我和与会者分享我的想法，因为工作占据了白天的上班时间，我唯一能够指导他们的时间就是工作之余。那天晚上，我难得听到了员工的心声，听取他们愿意上级以什么样的方式对其进行指导。
　　这些经验显然促进了我的个人成长，帮助我成为更有效的领导者。给我提建议的那位员工随后离开了公司继续深造，离开那天，她对我说：“从你身上我学到了很多，这的确是我最有意义的一段工作经历，因为我们坦诚以待。你能身先示范。”
　　我相信我将用毕生的时间实现领导者“无意识的胜任”，不断地朝着这个目标努力。
　　你有没有过这样的经历，让你受益匪浅，即学到很多提升领导力能力的知识？有没有因为你选择拒绝听取反馈意见而令自己丧失学习机遇的时候？
　　衡量领导者有效性的标准是他培养过多少名领导者
　　最近，曾与我合作一项咨询项目的一家跨国公司领导在睡梦中突发心脏病，去世了。3个星期后，他的同事，该公司驻华公司总经理，也因心脏病突发逝世。两人的离去在公司引起了轰动。而更让人震惊的是，公司不能马上找到合适的人选顶替这两个重要岗位。此时，他们才发现，尽管管理风险揭示，构建领导培养输送渠道是公司事业稳定发展的关键，但该公司一直没有继任规划。那么哪里出问题了呢？
　　我认为，我们过于关注眼前，视野通常仅局限于眼前的结果。领导者往往认为，我会另寻时间培养续任，目前我的时间有限，就连正点吃饭都是个奢望。我们往往过度操劳，既不珍惜自己的身体，也不珍惜公司的健康发展。对一些人而言，商场环境瞬息万变，要求我们必须把全部精力集中在最终的结果增长上，这令花时间指导员工都被认为是不可能的事情。在这种情况下，只能牺牲人员的培养和发展。
　　我不得不承认，有的领导者永远不会设定续任培养方案，因为组织没有较为明确的上下等级体系。作为领导者，当渴望真实正直如此困难，我们能做什么呢？我想要鼓励大家的是，不能做某些事通常会有一个理由。然而，我们面对残酷的现实，为所能为，而非为所不能为，这一点至关重要。有没有可能安排时间构建领导力梯队呢？因为这是对公司稳定发展的一个重要议题。有没有可能当我们关注当前的业务需求时，吸纳外部教练，培养下一级领导者？有没有可能继续在商界中网罗关系，寻觅下一任更杰出的领导者？
　　我与大中小企业和跨国公司高层接触的经验异常相似，因为他们都没有专门腾出时间搭建领导力梯队。上文所提的一个月内失去两位核心领导者的那家跨国公司一时半会儿无法恢复元气。此外，它还承受了更具大的损失，因为两位核心领导者掌握的知识和经验也随之而去，没有传授给其他人。
　　成为高效的领导者不是为实现个人荣耀的光环，也不是要吹嘘自我。高效的领导并非是自己有多么优秀，而是指导的人有多么优秀。设想保持公司和行业的持续稳定发展，如果没有随后的续任领导者来确保公司运营和发展的持续性，当你离开后若没有人能掌舵，所有增长的利润、业务扩展或共同价值观都将变得毫无意义。没有值得信赖、精明能干的继任者，公司注定一败涂地。关键要培养一批有能力、有意愿接替领导职位的领导者，在你离开时或离开后能够马上接替领导职位，引航把舵。从长远角度看，这才是人们真实评价领导者的标准，而非一直以来领导者如何有效地建设或发展公司，提高利润和分享价值观。在“必做事务”清单中，重中之重就是培育、栽培新的领导者。
　　想想，目前为止作为领导者你都取得了哪些成就？你真正培养了几位领导者？为了培养他们，你都做了什么工作？有没有“禁做”清单，让栽培未来领导者能够列入你的“开始处理事务清单”？
　　领导者能够认识到自身欠缺的能力并主动弥补提高
　　我曾负责一项组织发展介入项目，化解能干的下属与无能的领导者之间的紧张状态。这家企业日益发展壮大，组织内领导者理应掌握的专业素质需要提升、更新。公司首席执行官提供专项资金让领导者提升技能，或者寻求更高层次的教育机会，从而能够继续担任专业职务，发挥领导职能。然而，这些资金并没有得到利用。组织领导者给出了这样那样的理由：
　　“我有精明能干的下属，我还费那心干什么？”
　　“我还有5年就退休了，没有什么可担心的。”
　　“在我的关系网中，我有着多年的人脉，我知道遇到问题找谁帮忙。”
　　“我培养了一些年轻人，他们会支持我的。”
　　管理高层已经注意到让不称职的人进行领导，组织是不会持续发展的，于是便责成人力部门聘请一位顾问进行干预。这种干预行为需要每个部门逐一展开，采取双管齐下的方法。那些不称职的领导有两个选择，要么离职，要么降职。首席执行官的决定让我大为震惊，因为这让公司的各级领导者意识到提升能力不再是可做可不做的事情，而成为必须做的，因为在实施服务过程中，这对组织诚信产生了重大影响。
　　你是否评估过自己的能力而发现自己在某些方面亟待提升？你都采取了哪些补救措施。
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